员工培训与开发(完整版)

员工培训与开发（PPT图片仅用于说明内容）主讲：钟颖员工培训与开发的概念•企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度和价值观，以改善员工在现在或将来职位上的工作绩效，并最终实现员工与组织同步成长的一种计划性和连续性的活动。某公司员工培训与开发的典型工作任务1、员工培训与开发的需求分析。•（1）相关部门根据企业发展与市场变化情况，提出培训需求动向，并报培训部门负责人。（2）培训部门负责人对各部门送交的培训需求动向进行整理，并呈送上级审批。（3）上级审批通过，培训部编制《员工培训与开发需求调查表》，并对各部门进行培训需求调查。（4）培训部对调查结果进行分析，确定出哪些岗位人员需要培训，培训的是能力还是素质，是哪方面的能力和素质等，形成书面的《培训需求分析报告》。2.根据培训需求分析，拟订员工培训与开发计划（1）培训部根据需求分析结果，结合各部门的实况，确定出培训与开发的目的与目标。培训目标要具体、完整、准确，符合smart原则。（2）培训与开发目标确定以后，培训部门呈送上级审核、批准。（3）经过上级批准后，培训部制定培训与开发计划，包括:目标、内容、时间、地点、预算、培训师、受训人员等。（4）培训部把拟订好的培训与开发计划传达给各部门，各部门根据实际状况，提出修改建议，并反馈给人力资源部或培训部。（5）人力资源部或培训部根据反馈意见，对计划进行修订，编写出《员工培训与开发计划书》，报送上级审核、批准。3、组织实施员工培训与开发计划(1)做好场地布置、器材或设施及资料的准备工作，并通知受训者。(2)选定合适的培训师或培训机构，签订合同。(3)制定员工培训过程中的各种制度。(4)人力资源部与相关部门、培训师一起做好其他准备工作。(5)组织培训对象按时间、地点参加，办好开幕式。(6)人力资源部做好对培训过程的监督与控制。4.培训结束后,对员工培训与开发进行效果评估(1)培训部事先制定培训评估制度，报上级阅批。(2)培训部按照培训评估制度对培训效果进行评估。(3)将考核评估结果反馈给受训者，继续做好培训效果的跟踪反馈。(4)培训部形成书面的《培训与开发评估报告》,报领导审批,以指导今后的培训工作。(5)培训部做好相关培训档案的归档工作。第一节培训与开发的作用与流程•一、培训与开发的作用和原则•作用：改善企业绩效；满足员工的自我发展需要；增强企业凝聚力。•原则：紧扣公司的发展战略和规划；有明确的目标；注意培训对象与培训内容的差异性；结合员工的职业规划，满足个人发展的需要；着重提高个人与企业的绩效。•二、培训与开发流程•员工的培训与开发基于两个理念：企业战略与经营目标对人力资源的要求；员工的职业生涯发展需要。培训与开发的效果评估培训与开发计划的制定培训与开发计划的实施培训与开发的需求分析•第二节培训与开发的需求分析•一、需求分析的内容•在经营过程中遇到问题，是产生培训需求压力的来源。来源于两个层面:企业层面;个人层面。•在进行培训与开发需求分析时，从三个层次进行培训需求分析：组织分析、工作分析和人员分析。培训需求的可能性培训需求的现实性新员工进入职位变动顾客要求新技术引进新产品企业或个人绩效不佳企业未来发展等是否需要培训需要培训什么谁需要培训培训的目标是什么如何进行培训员工对培训的期望以及存在的问题等培训需求的来源需求分析的结果组织分析工作分析员工分析（一）组织层次的分析•是指组织的长期目标、经营战略、经营计划对员工提出新知识和技能需求而员工素质相对不足时的一种培训需求分析。•包括：企业经营战略分析、人力资源需求分析、企业的效率分析。•比如，我校让青年教师去读博士，青壮年老师外出访学等。•海底捞，要求管理层看书、学电脑、会开车（费用报销）。•金佰利给中层管理人员，报读英语学习班。•(二)工作层次的分析•以各岗位和员工工作情况为分析对象，确定员工须掌握的技术和能力。•以职务说明书和考核为依据。绩效差距产生的原因解决方案（1）缺少知识、技能和态度给予在职或离职培训（2）个性特征不适合工作更换工作岗位或解聘（3）缺少先进设备、工具和必要生产条件改进设备、工具、排除工作干扰（4）工作设计或标准有缺陷重新设计工作、修改标准（5）沟通与指导不够改善沟通、提供反馈渠道和必要信息（6）绩效评估方法建立正规测量方法、修正与改进现有测量方法（7）激励措施建立良好的激励制度、提高激励水平（8）其他对应解决方案并非所有绩效差距都通过培训来解决！•（三）人员层次的分析•通过对员工实际工作绩效及工作能力的分析，找到员工的差距，提炼培训需求；判断员工接受培训的意愿。第二区工作态度不好岗位知识与技能符合要求第一区工作态度好岗位知识与技能符合要求第三区工作态度好岗位知识与技能不符合要求第四区工作态度不好岗位知识与技能不符合要求工作技能工作态度帮助迅速成长，锻炼、开店张勇骂人的风格，有些员工接受不了对农民工的培训，地图、地铁、银行卡谈话，扭转态度，辞退任务层次的分析与人员层次的分析可混合进行。•二、需求分析的主要方法•(一)访谈法•拟访谈提纲。封闭式访谈结果较易分析，开放式访谈更能发现本质。融洽、信任的访谈气氛，谈话的态度和技巧，是访谈成功的关键。•(二)问卷调查法•问卷内容设计要科学、具体，语言简洁，多用客观问题的方式，对于主观问题要留有足够空间填写。•(三)观察法•现场观察员工表现，发现问题，进行培训需求分析。较适于生产作业人员和服务人员，不太适用于技术人员和销售人员。•(四)自我分析法•员工自己通过对组织有关信息及岗位所需知识、技能的掌握程度来分析和判断自己的培训需求。•小工具(3)必要时可另附纸说明。三、需求分析报告书的撰写•培训需求调查之后，撰写《培训与开发需求分析报告书》，通常由几部分组成。•(l)培训需求分析的背景介绍。•(2)概述需求分析实施的主要方法和过程。•(3)介绍培训需求调查的对象。•(4)阐述培训需求调查的内容及分析结果。•(5)主要建议与说明。•(6)附录、报告提要等。•小案例：某公司中层管理人员培训需求分析报告书•一、培训需求分析的背景•由于2007年年初公司执行新的战略发展计划,使公司的市场份额得到了迅速的提升，新开发生产的产品普遍得到了消费者的信赖与支持,公司的美誉度逐渐增加,特别是在整个华南地区。为进一步开拓新的市场,拓宽分销渠道,降低生产和营运成本,公司决定中层管理干部进行培训需求分析,以期借助培训使公司中层管理干部提升技能,改变目前管理上的不足,推动公司战略目标的顺利实现。•二、培训需求分析的时间安排•本次培训需求分析的实施按照以下时间安排进行：•(1)2008年8月1日-8月10日,准备工作。•(2)2008年8月11日-8月26日,调查问卷设计与完善。•(3)2008年8月27日-9月10日,问卷发放与回收。•(4)2008年9月11日-9月30日,分析调查问卷、撰写培训需求分析报告。•三、培训需求的调查对象•1.调查部门：公司人力资源部。•2.调查对象：公司各职能部门主要负责人、主管级以上的中层管理职务人员(36人)。•四、培训需求的调查方法•本次培训需求调查采取访谈和问卷调查相结合的方式进行。•1.访谈•由人力资源部经理作为此次培训需求分析的主负责人，同中层管理人员分别组织座谈，了解相关信息，并与公司部分高层人员分别就这些中层管理人员的工作表现，进行沟通。•2.问卷调查•人力资源部共发出培训需求调查问卷36份，回收有效问卷36份，所有中层管理人员都根据实际情况认真填写了问卷。问卷采取客观题与主观题相结合的方式进行。•五、调查内容分析（节选）•1.调查对象的岗位任职时间•从岗位任职时间表上可以看出，69.44%的中层管理人员到现任职位的任职时间都不足2年，更有50%的中层管理人员到现任职位的任职时间都不足1年，足以说明其管理经验尚待提高。2.管理幅度•从管理幅度调查表中可以看出，有88.89%的中层管理人员有直接下属，其中16.67%的中层管理人员的直接下属为10人及以上，63.89%的中层管理人员的直接下属有4-10人,仅有4个中层管理人员没有直接下属，但公司高层说这是暂时的。因此，管理者角色认知是其必备的管理知识之一。•3.工作计划制定•通过调查得知，有97.22%的中层管理人员制定有月度工作计划，仅有1人没有制定，80.56%的中层管理人员制定有季度工作计划，30.56%的中层管理人员制定有长期工作计划。并在访谈中得知，具体制定计划时，在如何围绕总目标制定具体的可行性计划、如何确保计划的实现等问题上,中层管理人员存在诸多不足之处。4.授权与激励•授权与激励是管理者的重要管理技能之一，根据授权与激励调查表，可以看出，有86.11%的中层管理人员表示愿意授予下属一定的权力，13.89%的中层管理人员明确表示不愿意授权，原因是不太相信下属的能力。另外，83.33%的中层管理人员表示愿意接受在工作中进行授权与激励的相关培训。•5.团队建设•团队作用发挥得好，就能产生1+12的效果，同时又能调动员工的积极性。但团队建设是一项复杂的工作，经过调查，有77.78%的中层管理人员明确表示尚缺乏团队也与领导方面的技能。6.员工培训•所有作为此次培训对象的中层管理人员都表示会对员工进行培训。只有16.67%的中层管理人员制定有员工培训计划并能有效执行，33.33%的中层管理人员制定了员工计划，但没有落实，33.33%的中层管理人员对员工培训的看法为可有可无，随意性较大，有16.67%的中层管理人员认为没有时间对员工进行培训，可见，中层管理人员对培训技巧的掌握还需要进一步学习。•六、培训需求分析的建议•通过培训需求的调查分析,了解到公司中层管理人员大部分任职时间较短，在管理能力方面存在很大不足，这些不足已经影响到公司战略目标的顺利实现，因此，特提出培训建议，以指导中层管理人员培训计划的安排与制定。•1.培训对象:中层管理人员为更好发挥培训作用，建议把培训对象划分为两个层次，一为任职不足2年的中层管理人员，二为任职满2年以上的中层管理人员。•2.培训时间、地点安排培训的时间定在2008年11月1日进行，为期7夭。培训地点选择在公司报告厅、公司会议室。•3.培训内容•培训内容分为三个层次：业务技能培训、管理技能培训、自我开发技能培训。建议先进行业务技能培训，包括角色认知、信息处理、授权、时间管理、创新、财务运营、谈判、经营战略、计划制定等具体内容的培训；然后进行管理技能培训，包括激励艺术、冲突管理、心理学、团队建设、沟通技巧、企业伦理等；最后进行自我开发技能培训,包括；系统思考、生涯管理、压力管理、自我超越等。培训内容的安排一定要考虑培训对象的不同层次。不同层次的培训对象，培训内容应有所不同，同时培训的学时也应有所不同。•4.培训机构•建议选择比较好的管理咨询公司协助培训。培训师最好是咨询公司专家和本公司的高层领导。•5.其他(略)•七、附录(略)第三节培训与开发计划的制定•一、培训与开发的目标•目标：消除员工现有状况与应有状况之间的差距。•对总目标分层细化，具体、可操作。二、培训与开发的内容•内容：知识培训、技能培训和素质培训。•(一)知识培训•使员工具备完成本职工作所需知识：基本知识和专业知识。•(l)具备完成本职工作所必需的基本知识。•(2)熟悉掌握公司的发展战略、目标、经营状况、组织结构、各项规章制度、市场环境等。•(3)了解公司各部门的工作内容与沟通关系。•(4)明确岗位职责，了解与工作岗位相关的市场状况。•(5)掌握节约和控制成本的措施。•(6)培养和掌握一定的管理知识，如计划、组织、领导和控制等。•(7)学习必备的社会学理论知识，如社会政治文化、伦理道德等。•(8)其他有关的知识。•(二)技能培训•使员工掌握必备的技能，提高业绩。是培训的重点。•(1)熟练掌握本岗位所需基本技能，包括工艺操作技能等。•(2)掌握和运用经营管理、生产、监控、工程、工艺、信息等技术。•(3)学会人际沟通、执行控制、时间管理、项目管理、领导力、判断能力、规划能力、调查能力、计划制定、战略管理、安全与健