人力资源管理师二级笔记-

1第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论1组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。(一)组织设计理论的内涵11．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括组织运行的全部问题。组织理论包括组织设计理论组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，组织设计理论主要研究：企业组织结构的设计，把组织结构设计中的影响因素来研究2．组织理论的发展1组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。3．组织设计理论的分类（多选）2组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。动态的组织设计理论还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。(二)组织设计的基本原则（5个）21．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。2．专业分工和协作的原则重点贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3．有效管理幅度原则重点有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。4．集权与分权相结合的原则集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大2问题。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（全选）A、企业规模的大小B、企业生产技术特点C、各项专业工作的性质D、单位的管理水平E、人员素质的要求等。5．稳定性和适应性相结合的原则外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定：建立明确的A、指挥系统B、责权关系及规章制度C、有较好适应性的组织形式和措施二、新型组织结构模式4(一)直线制——是最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统设立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；权责关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化管理分工；要求企业领导人必须是经营管理全才（二）直线职能制——以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点：集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。缺点：企业规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题（三）事业部制——也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现在组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的原则，各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。优点：权力下放，有利于高层管理集中精力于战略发展；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营者适应能力；有利于高度专业化；各事业部经营责任和权限明确。缺点：组织结构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，容易忽视整体利益。（四）超事业部制P4是在事业部制是基础上演变而来的。首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品（服务）的种类相近，地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。优点：1、可利用几个事业部的力量联合开发新产品；2、超事业部协调各事业部的生产经营活动方向，增强企业的灵活性和适应性；3、总经理从日常事务解脱出来，精力集中在重大战略决策上4、有利于为最高领导层培养接班人缺点：1、增加了管理层次，一方面加大企业协调沟通工作量，降低决策与执行的效率2、管理人员和管理成本增加等问题适用范围：一般同时满足下列条件：企业规模特别巨大；产品品种较多，且都能形成大批量生产；所涉及的业务领域及市场分布很广；所设立的事业部很多；最高领导者深感有适当集权的需要。适用于规模巨大、产品（服3务）种类较多的企业。（五）矩阵制：由职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，最大特点：具双道命令系统。优点：1、横纵结合较好，有利于部门之间的协作和配合；2、提高组织的灵活性，可随时组建、重建和解散，能在不增加机构和人员情况下，充分利用组织人资；3、将不同部门专业人员集合在一起，使员工有机会学到更多技能；4、能较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；5、将综合管理与专业管理结合，是一种有效的分权工具；6、项目团队成员享有较高的决策权，团队成员的组织承诺水平及组织的激励水平高。缺点：组织关系比较复杂；责任心不强；可能出现指挥混乱影响决策的效率(一)多维立体组织结构6是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统。一是按产品划分事业部，即利润中心；二是按职能（市场、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。优点：1、使产品、地区、专业职能参谋部门都能从全局考虑，共同决策；2、能最大限度满足客户要求；3、在分权基础上，能确保职能目标的实现；4、使人力资源在多种产品线之间灵活共享；5、能适应环境变化，进行复杂决策的需要；6、主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。缺点：1、员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；2、员工需接受高强度训练，具有良好人际关系等技能；3、部门之间横向协调困难；4、增加管理成本，影响决策效率。(二)模拟分权组织结构7重点模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业。把企业分成许多“组织单位”，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。基本特征：1、只有总公司才是真正独立核算实体，各分公司是“模拟”经济实体。2、只有总公司总经理才是法定代表人，总公司才具有法人资格。3、统分结合，兼有直线职能制与事业部制的主要特征。优点：1、具有较广的适用范围2、有利于深化改革，经营机制转换3、有利于强企业活力，调动积极性，提高生产率4、有利于责权利相结合缺点：41、不易理顺内部价格体系2、分公司生产经营计划目标任务难以确定3、对各单位任务考核困难而复杂4、企业内部信息交流差5、组织内横向协调的难度大（三）流程型组织结构P8一种全新的以业务流程为中心的组织模式。重点主要特点：1、以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产吕或服务供应成本为目标2、管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理3、纵向管理链较短，而横向管理链较长优点：1、以顾客或市场为导向2、业务流程是以产出和顾客为中心，提高组织运行效率3、组织结构扁平化4、流程团队是流程型组织的基本构成单位5、企业组织结构的灵活性和适应性强缺点：1、确定核心流程较为困难2、需对管理系统进行配套性变革3、需加强员工培训开发（四）网络型组织P11亦称虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。重点四种基本类型：1、内部网络2、垂直网络3、市场网络4、机会网络特点：1、更大的灵活性，是市场驱动型组织2、组织扁平化3、流程的动态化4、具有突出企业自身的核心能力5、工作地点离散化，降低成本6、企业之间可结成短暂的动态联盟7、各企业核心能力得到发挥8、企业规模小型化趋势更为明显9、要求有更为完善的网络技术优点：1、对顾客的变化做出灵活快速反应2、优势互补，资源优化配置3、企业资源转向顾客和市场需求4、降低企业管理成本5、促进成员提高核心竞争力6、有利于促进员工注重团队工作和合作缺点：1、企业边界不确定性，易使企业丧失控制权2、文化差异，使企业间难以协调3、容易使潜在对手急速增加4、知识产权易被侵占5、信用问题成为企业企作的主要问题企业组织结构设计的内容P13包括：组织环境分析、发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计从组织结构存在的形态看，组织结构设计包括：决策层、管理层、执行层、操作层的组织设计从组织内部互联关系看，组织结构设计包括：各类管理和业务部门的横向结构设计、纵向结构设计管理层次是指职权层级的数目。管理幅度是指主管人员有效地监督、管理其下属的人数。组织的职能设计P14（一）组织职能设计的步骤：1.职能分析2.职能调整3.职能分解（二）组织职能设计的方法：1、基本职能设计2、关键职能设计组织的部门设计P15重点5（一）部门纵向结构的设计1、管理幅度的设计方法：经验统计法变量测评法管理幅度及管理层次的主要影响因素：（1）工作性质（2）人员素质状况（3）管理业务标准化程度（4）授权的程度（5）管理信息系统的先进程度2、管理层次的设计方法减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代企业组织结构设计的基本要求。管理层次设计的步骤和方法：（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。（2）有效的管理幅度与管理层次成反比。（3）选择具体的管理层次（4）对个别管理层次做出调整（二）部门的横向结构设计P19重点管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，而划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题。部门结构的横向设计方法：1.从企业总体结构来看，可以分为：（1）自上而下法（2）自下而上法（3）业务流程法2.按照不同对象和标志，除以上方法外还包括：（1）按人数划分法（2）按时序划分法（3）按产品划分法（4）按地区划分法（5）按职能划分法（6）按顾客划分法（三）企业各个管理和业务部门的组合方式P211、以工作和任务为中心的部门组合方式包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是A、具有明确性B、高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。这种结构模式的适用范围较小。2、以成果为中心的部门组合方式——包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。事业部制一般在大型企业中采用。优点：A、能了解自己的任务B、稳定性C、适应性。缺点：A、设置较多的分支机构B、管理费用较多。当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实