XX企业文化诊断报告终稿

1企业文化诊断项目成果汇报企业文化诊断项目联合工作组2002年12月19日2汇报内容一、企业文化诊断项目概述二、企业文化现状诊断与评价三、对企业文化建设的建议3一、企业文化诊断项目概述1、文化研究的基本方法2、工作方法3、项目安排4、项目成果41、文化研究的基本方法—方法论什么是文化？文化是一个企业的主流观念（或理念或价值观）以及一个企业的主流行为方式。其中，“行为方式”可以分为个人行为和企业行为。个人行为主要是个人做事的习惯，企业行为主要是企业制度。文化的好坏之判断标准是什么？一个企业的文化有好坏之分，判断一个企业文化好坏的主要标准是看企业文化能否提升企业竞争能力。凡是有利于企业竞争能力提高的文化就是先进的文化，否则就是落后文化。文化建设的目的是什么？文化建设要围绕企业的竞争力提升来建立一套观念体系和行为准则体系。根据我们的看法，企业竞争力的分析构架主要可以从企业的治理结构（G）、企业的产品或服务（P）、企业的企业家（E）和企业的资源（R）四个角度去分析。这种结构被称为企业竞争力提升的GREP结构。因此，企业文化建设是围绕企业在上述四个方面的竞争能力的提高来建立一套观念与行为体系的工作。文化诊断做什么？文化诊断要做的事情是根据企业竞争力的提升方向（或改进方向），确证企业在观念和行为方面存在的差距。因为企业竞争力的分析框架被界定为GREP，因此，文化诊断主要是看企业文化与GREP竞争力改进要求有什么差距。51、文化研究的基本方法—方法图示战略（远景、目标）现有的竞争力结构（GREP分析)企业文化现状（理念和行为）建立基于竞争力的企业文化提升企业的竞争力（GREP改进）战略目标实现认定和改良文化诊断61、文化研究的基本方法—GREP竞争力分析框架维度要素维度要素G（治理结构）(Governance)股权关系E（企业家）(Entrepreneur)企业家动力机制管理团队权力分配后备队伍的培养R（资源）(Resource)人力资源P（产品与服务）(Product)行业选择资本资源产品选择定位选择政府资源竞争方法选择品牌资源主要环节的能力与使用，如生产、研发、销售能力等客户资源网络资源72、工作方法问卷调查深度访谈83、项目安排—工作进度进度：人员：和君创业：彭剑锋教授（和君创业研究咨询有限公司总裁，高级咨询师）文跃然教授（和君创业合伙人，高级咨询师）米黎钟博士（高级咨询师）刘志伟博士（高级咨询师）徐维宇博士、闵罡咨询师、宋亮咨询师、冯长征咨询师周欢咨询师、史惠咨询师、林振辉咨询师睿哲速记：速记员若干名、数据录入员若干名第1阶段调查/访谈（9.2-10.25）第2阶段撰写报告初稿（10.26-11.7）第3阶段讨论修改（11.8-11.24）第4阶段定稿汇报（11.25-12.19）93、项目安排—问卷调查完成工作问卷设计9.1-9.15根据企业文化的基本研究思路和GREP竞争力理论，设计企业文化诊断问卷发放并回收问卷9.16-10.10数据录入设计统计分析模板对数据进行统计分析，包括单题分析、结构汇总分析、按7背景因素做分类分析、理念和行为验证分析等撰写统计分析报告10.26-12.7根据数据分析结果，撰写统计分析报告（初稿）讨论并最终定稿数据处理和统计分析10.1-10.25时间2周4周4周6周针对集团公司及22个省级电信公司发放问卷10009份回收有效问卷9711份103、项目安排—问卷调查（续1）10.38.2875.75.15.15.15.154.64.64.34.14.13.12.62.121.811广东浙江江苏福建上海广西湖北江西四川安徽甘肃湖南山西新疆云南宁夏贵州海南重庆青海西藏总部★问卷总计发放10，009份，问卷发放最多的是广东，共1，000份，最少的是西藏，共100份；实际回收9，711份，回收率达到97.02%。其中，西藏、海南、四川、云南和湖北的回收率达到了100%。问卷发放比例及回收情况11地市分公司,83.2集团公司,4.1省公司,12.7地市公司中层干部,29.3普通员工,61.2省级公司领导,0.8省级公司中层干部,5.3地市分公司领导,2.9集团公司中层干部,0.43、项目安排—问卷调查（续2）6-10年,21.910年以上,31.820年以上,29.62-5年,13.32年以下,3.4公司层级分布服务年限分布管理层级分布接受问卷调查的人员：集团公司：90人省级公司领导：78人地市分公司领导：282人……123、项目安排—深度访谈完成工作时间整理访谈记录形成诊断报告广东访谈9.16-9.20.召开五次座谈会（高层、员工、大客户代表、番禺分局、白云分局）访谈14名中高层领导集团公司访谈9.23-9.27集团公司（含北京电信）共访谈28名中高层领导上海、湖南访谈10.14-10.18上海访谈25名中高层领导，召开三次座谈会（员工代表、大客户代表、东区电信局）湖南访谈22名中高层领导，召开三次座谈会（员工代表、大客户代表和句唐分局）云南访谈22名中高层领导，召开两次座谈会（员工代表和大客户代表）甘肃访谈15名中高层领导，召开三次座谈会（员工代表、大客户代表）和定西电信局）云南、甘肃访谈10.21-10.2510.26-11.25整理访谈记录，定稿，编写访谈记要和访谈综述撰写文化诊断报告（初稿）讨论修订，形成修改稿，向相关部门领导做初次汇报对诊断报告讨论最终定稿根据多方修改意见修改初稿，形成文化诊断报告（修改稿）讨论最终定稿1周1周1周1周4周3周11.26-12.19134、项目成果全程访谈记录整理稿（6卷，约220万字）企业文化调查问卷统计分析报告（定稿）中国电信企业文化诊断报告（定稿）14汇报内容一、企业文化诊断项目概述二、企业文化现状诊断与评价三、对企业文化建设的建议15二、企业文化现状诊断与评价1、企业竞争力评价2、企业文化的基本特征3、企业文化的发展阶段和成因4、主要文化现象5、企业文化的优势和劣势6、比照竞争力改进要求的企业文化诊断结果16图示：企业文化诊断报告的基本逻辑企业的竞争力评价（GREP分析）竞争力提升要点配合竞争力提升需要的企业文化（理念和行为）企业文化现状分析企业文化的基本特征主要文化现象企业发展阶段/行业经营特性与文化的成因总结：企业文化现状的优势和劣势对比差距提出改进建议竞争力评价文化现状分析提出比照竞争力改进要求的文化诊断结果形成符合企业竞争力提升的新型企业文化理念体系171、企业竞争力评价—说明说明：按照GREP竞争力结构中的4个维度和17个要素以及相配套的等级评定量表，我们对企业的竞争力现状作出了一个基本的评定。我们用“”表示竞争力的等级：其中5颗表示“优秀”，为最高等级，之后依次递减，4颗表示“好”，3颗表示“一般”，2颗表示“差”，1颗表示“很差”。企业竞争力治理结构产品与服务资源企业家与管理团队产权结构动力机制权力分配行业选择产品选择定位选择前端市场能力后端支撑能力人力资源品牌资源资本资源客户资源网络资源政府资源管理团队企业家后备队伍181、企业竞争力评价—治理结构治理结构（G）竞争力评价竞争力等级产权结构产权过度集中，国有股一股独大，决策风险高，缺乏效率。企业需承担社会责任，缺乏自主经营权。动力机制1、企业缺乏一套系统有效的经理人员激励机制；2、中高层管理人员的收入水平不具有外部竞争力；3、内部收入差距不大，收入没有市场化。权力分配1、集团公司和各省公司的权力分配不合理；2、企业前端与后台的权力分配不合理；3、权责不对等，权责边界不清晰；4、企业没有建立正常的公开处理权力冲突的机制。注：其中5星为最高等级，之后依次递减表示竞争力等级的下降。191、企业竞争力评价—产品和服务产品和服务（P）竞争力评价竞争力等级行业选择电信行业是稳步增长的基础服务行业，是有增长潜力的行业。行业的竞争在逐步加剧。产品选择1、按照BCG矩阵，固话是金牛类产品，数据和无线市话是明星类产品，IP长话是问题类产品。2、优势业务面临很强的替代性竞争和价格竞争。3、企业缺乏缺乏明确的产品组合和产品选择策略。定位选择企业缺乏系统的市场定位策略和定位决策，对于每类产品和业务没有细化明确的市场定位。前端市场能力企业的前端市场能力薄弱，如没有明确的市场战略，营销人员素质远不能满足竞争要求，营销方式不灵活，市场预测调查不够，市场反应和决策速度不够迅速等。后台支撑能力企业的后台支撑能力非常强大，丰富的网络运维管理经验和优秀的技术人才是两个非常关键的因素。201、企业竞争力评价—资源资源（R）竞争力评价竞争力等级人力资源技术人才企业技术人才丰富，在长期发展过程中，积聚了一批最优秀的网络运维、网络管理人才和业务技术骨干。市场人才企业长期没有竞争观念和营销概念，缺乏优秀的市场运作和市场营销人才。人力资源管理制度企业在人力资源管理制度方面尝试创新，但仍没有建立系统完善的具有竞争力的人力资源管理制度。资本资源企业长期是粗放投资，预算软约束，整体缺乏成本观、效益观。资本资源的使用效率低，缺乏有效的资本积聚战略和低成本财务管理策略。政府资源企业与政府长期建立的合作关系使企业利用政府资源有天然的优势。但企业缺乏明确有效的政府资源使用策略。211、企业竞争力评价—资源（续）客户资源1、中国电信拥有最强大的客户基础，并与大多数客户保持长期良好稳定的关系。目前她拥有1.79亿固定电话用户，1500万数据通信用户。2、客户结构复杂，客户群中低端用户数目多，ARPU值偏低。3、企业的客户，尤其是大客户有流失的倾向。网络资源1、企业拥有丰富的网络资源，目前中国电信占有全国70%的长途干线；企业的本地网在各大运营商中是最为完整的。2、南北拆分后，企业在北方的网络优势丧失。而且，随着各运营商网络建设逐步形成规模，企业现有的网络资源优势面临被削弱的威胁。资源（R）竞争力评价竞争力等级品牌资源”中国电信“是老品牌，但在品牌宣传和推广方面不及其他新兴的电信运营商，企业缺乏整体的品牌推广战略。221、企业竞争力评价—企业家和管理团队企业家和管理团队（E）竞争力评价竞争力等级企业家企业的高层管理者富有创新精神，具有战略眼光，如积极推动上市和企业BPR流程再造的举措。管理团队1、管理人员多为技术人才出身，缺乏现代企业管理的经验。2、企业缺乏一支职业化的经理人员队伍，管理人员的职业化程度不高。后备队伍的培养1、企业没有明确的接班人计划和后备队伍的培养计划。2、后备队伍的选拔机制还存在问题。231、企业竞争力评价—竞争力提升要点竞争力维度竞争要素竞争力提升要点治理结构（G）产权结构优化产权结构动力机制建立有效的经理人员动力机制权力分配建立优化的组织构架产品和服务（P）竞争方式发育和培养超出竞争对手的市场能力企业家和管理团队（E）管理团队全面提升各级经理人员的职业化水平资源（R）人力资源建立适应竞争的HR制度建立一只高素质的销售队伍资本资源建立一套基于低成本运作的财务管理制度政府资源建立与政府互动的机制客户资源保旧添新的客户资源策略品牌资源将品牌作为主要的竞争手段242、企业文化的基本特征诊断结果1、理念先进、行为落后；2、地区间的文化差异并不是按照“东中西”分布；3、存在需要重点关注的人群；4、重点问题是治理结构问题。252、基本特征之一：“理念先进、行为落后”通过访谈和调查，我们发现中国电信企业文化最基本的特征是“理念先进、行为落后”。26“理念先进，行为落后”的统计支持我们进行了四组配对研究。每一组都包括互相对应的理念题和行为题。判定为理念的问题提法是“您认为应该是什么？”,判定为行为的问题提法是“在您的企业中，实际是怎样做的？”。统计规律发现对理念的认同远高于对行为的评价。理念（认同度）行为（评价）公司竞争优势取决于人才优势（83%）员工职业生涯规划工作做的很好（24%）处理冲突，公开机制比私下处理更有效（66%）公司已建立了公开处理冲突的机制（18%）让顾客满意，应优化服务交付过程（65%）目前的服务交付过程让客户满意（47%）营销人员收入应取决于业绩（89%）营销人员业绩