并购后企业文化融合的

第四节（案例）并购后企业文化融合的实证分析—联想与IBMPC企业并购完成只是并购目的实现的开始，最终能否实现并购战略，很大程度上取决与文化融合是否成功。一个融合成功的企业文化对于并购战略的顺利实施，能够起到举重若轻的作用，将并购前的两家企业在价值观等深层次问题紧密的融为一体，展现并购后的真正实力；如果文化融合难以成功，对于并购最终能否成功也将构成一个极大的挑战。2005年5月1日，在中国企业并购史上是一个值得纪念的日子：联想并购IBM的PC事业宣布成功，完成“蛇吞象”的并购壮举。即使到了今天，关于并购以后文化融合问题仍在争论与关注之中。为什么业界人士会这么关注并购以后的文化融合问题？反映出文化融合仍然对于并购的影响是深远的，其中很大原因是并购以后文化融合难题使得企业损失巨大，如TCL并购法国汤姆逊彩电以及阿而卡特所经历的。时间已过去2年，让我们再回过头来审视一下联想并购IBM的PC事业部以后的文化融合问题。一、对象介绍①IBM的PC事业部是IBM开创了个人电脑市场，并成为行业领头羊。但随着戴尔和惠普的崛起，IBM电脑PC销售额不断下滑，连年亏损，在1998年PC部门的亏损额就已达到了9.92亿美元。对于IBM的管理层而言，竞争激烈、技术含量相对较低的PC业务早已成了食之无味的“鸡肋”，他们所着眼的是计算机服务、软件、服务器与存储以及计算机芯片等技术含量更高、盈利能力更强的高端市场。IBM的PC事业部的历史背景。1981年，IBM正式发布历史上第一台PC。1984年，IBM推出首款便携式电脑——重30磅的IBMPortablePC。1986年，IBM推出最小的全功能个人电脑-重量小于13磅的PCConvertible。1987年，IBM推出PersonalSystem/2（PS/2）个人电脑系列。1992年，IBM推出ThinkPad，这是业界首款笔记本电脑，拥有10.4英寸的TFT显示屏和红点（TrackPoint）定点设备。1993年，IBM个人电脑部成立。1994年，IBM个人电脑事业部推出业界第一台带有CD-ROM驱动器的笔记本电脑-ThinkPad755CD。1995年，IBM个人电脑事业部推出蝴蝶键盘；IBM个人电脑事业部由佛罗里达州的波克镇迁至北卡罗来纳州的罗利。1997年，IBM个人电脑事业部推出业界第一台1带有DVD-ROM驱动器的笔记本电脑——ThinkPad770。1998年，IBM个人电脑事业部推出业界首个带ThinkLight键盘灯的笔记本电脑，ThinkLight是一盏能在昏暗工作环境中（比如在飞机上）照亮键盘的小灯。1999年，IBM个人电脑事业部推出业界第一款迷你型笔记本电脑，重量不足3磅，拥有标准端口和一个95%全尺寸大小的键盘；IBM个人电脑事业部宣布退出零售业务；IBM个人电脑事业部推出业界第一部嵌入安全芯片的个人电脑。2000年，IBM个人电脑事业部发售第一千万台ThinkPad笔记本电脑；2001年，嵌入安全芯片的IBM笔记本电脑成为业界第一台通过可信赖运算平台联盟（TrustedComputingPlatformAlliance）认证的笔记本电脑。可信赖运算平台联盟是一个制定数据安全标准的业界组织。2002年，IBM个人电脑事业部推出业内最早的数据自动恢复技术——ImageUltra映像管理和RapidRestore快速恢复；IBM个人电脑事业部宣布与Sanmina-SCI达成的台式电脑外包协议。2003年，IBM个人电脑事业部推出业界第一部持久电池寿命长达11小时的笔记本电脑；IBM个人电脑事业部建立ThinkCentre台式电脑生产线；IBM个人电脑事业部推出带有主动硬盘保护系统（ActiveProtectionSystem）的笔记本电脑，这是业界第一款具有安全气囊式硬盘和数据保护功能的笔记本电脑；IBM个人电脑事业部发售第两千万台ThinkPad笔记本电脑。2004年，联想和IBM宣布达成协议，联想将收购IBM全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务；新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商；IBM个人电脑事业部推出ThinkCentre超小型台式电脑，体积不超过一盒玉米片；IBM个人电脑事业部推出第一部配有指纹识别读取器的笔记本电脑；IBM个人电脑事业部发售包括台式电脑和笔记本电脑在内的第一亿台个人电脑。②联想。20%的国内市场占有率已近极致，同IBM一样，联想的PC业务也到了瓶颈阶段。国内的市场已无太大的发展空间，连续恶性的价格战已经将PC行业的利润率压榨得越来越薄，如果想在PC业务上获得更大的空间，攫取新的利润增长点，走出国门势在必行。在收购IBMPC业务之前，联想只有大约3%的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。联想约占全球市场份额2%，排名第九，而排名居前的厂商，如戴尔、惠普、IBM、富士通、西门子、东芝、NEC、苹果等，都具备强大的综合实力和市场竞争力。如果想进入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失的。而借并购IBM之机，首先可以借助IBM的品牌提升国际地位和形象；其次可以获得IBM的研发和技术优势；再次渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路；第2四，可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力；这对于一心想走国际化路线的联想而言，的确是无出其右的选择。联想的历史背景。1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。1994年，联想在香港证券交易所成功上市；4年后，联想生产了自有品牌的第一百万台个人电脑。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。二、融合前的组织文化状态管理大师德鲁克说，跨文化管理（文化融合管理）基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。于不同文化背景的企业人员由于在价值观念、思维方式、习惯作风等方面的差异，在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度，如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等，从而给企业的全面经营埋藏下危机。此次并购在柳传志看来，整合的过程中文化是最困难的因素。虽然外界熟知IBM的蓝色文化，但中国IT业界老大联想也是一个文化很强的企业。在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此，3这一点在尊重个人的IBM来说基本是不可能的。同样，IBM的一些文化也很难在联想内实行。双方的文化都根深蒂固，不可能在短期内相互自然妥协，势必引起一些冲突。这是柳传志最不希望看到的。早年间，柳传志曾亲眼目睹了韩国三星收购AST的失败。当时韩国派遣的高管颐指气使，结果AST员工大量流失，三星最后收购的是一家空壳。为了吸取AST收购的教训，柳传志这次主动让作为收购方的联想摆出低姿态，目的就是尽量避免双方在文化方面的冲突。当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何树立新文化，这也是为什么此类收购的成功率只有百分之几的原因。让新联想文化整合更难的是它的两大特殊性。其一，联想收购IBMPC部门是一桩跨国收购案例，而收购方联想几乎没有国际管理经验；其二，此次收购是一个典型的以小并大。在联想收购IBM之初，业界对于联想的收购就抱有非常担忧的态度，根据以往的经验，60％的收购会因为整合而失败，跨国并购的成功几率更小，而像联想这样以小搏大，成功的可能性甚至只有百分之几。在IBM员工的内部论坛网页上，有美籍员工甚至写道：“以后的养老金也许要改发人民币了。”①IBM的PC事业部蓝色巨人IBM的文化属于比较传统的美国的文化，公司文化很注重个人，员工在工作中的授权比较大；IBM员工喝矿泉水，穿西装和吃低热量饮食；IBM员工每月的薪资可能都是数千美金基至更高；现在的联想全是本土化人才，高层管理皆来自联想内部，完全缺乏国际企业管理人才。②联想在国内向来以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉也比较多，这一点很可能导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突；联想公司员工则喜欢喝鱼头汤，穿开领衬衣和抽烟；中国联想多数员工的工资目前还处在每月四五千元的水平；利益是文化的一个具象。从现实的利益角度来看，联想收购IBM电脑业务必须要面对这个实际问题，这种薪资鸿沟导致了企业内员工心理的不平衡。③共通点都认为诚实、创新以及客户是企业最核心的价值；在进行商业活动时，联想和IBM都以诚信为本。创新是我们IBM的核心，而客户服务则4排在企业价值的首位。未来将竭尽所能为客户服务；三、状态的历史与成因在联想的发展历程中，2001年上半年裁员5%，其子公司FM365裁员30%，2004年联想再次战略调整，裁员5%，引发了员工“联想不是我的家”的感慨，直接影响了联想品牌的美誉度，联想长期培育的亲情文化开始动摇。对联想而言，整合操之过急将会毁掉联想长期建立起来的自信文化。尽管在并购前，联想已经从惠普、诺基亚、壳牌、IBM等跨国公司引入了大量人才，并购后的过渡期也保留了绝大多数原IBMPC部门的管理层员工，在全球组织架构调整后，联想的高层团队中来自中国、IBMPC及从外部聘请的员工各占三分之一，但对国际化的联想而言，生产、技术和销售的关键管理人员仍捉襟见肘，管理层员工的视野局限也构成了一系列整合风险的隐忧。原IBMPC大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已有多位原负责IBM华东、华北、华南等地区的二线主管挥别联想，出走人数高达40-50人，超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相同，并购前后有四分之一的人选择了离开。联想在并购前曾保证不降低IBM优秀员工的待遇，但我们知道，吸纳和保留优秀员工的主要因素包括声誉、工作环境、文化氛围、待遇等一系列方面。联想与IBM两家公司在员工开发、价值标准、归属感、官方语言等方面都存在明显的差异。2006年3月26日，联想公告宣布在全球范围内裁掉1000名左右的员工，占全球员工的5%左右，这表明联想已经在维持员工稳定与业绩压力之间作出了选择（图1）。从2005年12月20日联想的换帅风波中，我们也能够发现，对于联想而言，如果继续坚持自己的强势主导文化，则会导致原IBM成员离职率上升，进而造成联想的资源损耗增加。IBM的最宝贵的人力资源集中在研发部分。从研发投入的角度看，联想与IBM风格具有很大的差异（图2）。2003年度IBM营业收入达到了891亿美元，其中PC业务的营业收入也达到了120亿美元的规模，如此庞大的收入规模能够消化PC业务巨额的研发成本，同时也足以支撑品牌的宣传推广力度。IBMPC业务在毛利达到23%-24%的情况下仍然出现巨