XXX地产公司员工职业化咨询报告

新世界房地产公司员工培训咨询方案2004年7月RRUMBA5班第四组曹垣亮张永红陈鹏黄颜劭背景描述解决思路方案描述汇报提纲公司说明•该公司是一家本地的房地产公司，现在综合开发能力已经在深圳排名第13位•现已有6家下属分公司，覆盖广东的深圳，东莞，广州，江苏无锡，北京等地。现有员工500人。•估计5年内需施工的面积到达200万平方米，预计销售收入达到100亿人民币现象描述因公司业务向外地拓展，要抽调一批较高管理水平的人员去新公司管理。但是现在发现不能够抽出合适的人员。从外面招聘回来的人员又不适应本公司的管理模式和文化氛围。在2003.1—2004.6在两个分公司的出现的用人不合适，给公司造成500万左右的经济损失对现象的调查•与公司的高层管理人员进行访谈了解公司的人事架构及对人才的需求•与公司的人事经理进行访谈，了解公司的招聘、培训、绩效、薪酬体系，•与公司的中层和基层干部进行交谈，了解他们对公司的前景的看法及个人职业规划问题对现象的初步分析企业文化公司战略人力资源体系组织管理经营方式人员结构背景描述解决思路方案描述汇报提纲企业基础问题的定义决策层职业经理层员工腰、腰、腰公司目标管理组织总目标部门目标销售平台目标个人目标共识目标•公司中长期的管理人才的培训解决方案•员工职业系列培训•符合公司战略性人力资源规划•培训转化与可持续转化培训实施的步骤人力资源规划培训实施课程规划1需求调查234人力资源部是我们培训的客户与使用单位过去培训的体系与课程，员工的反应一体化培训系统背景描述解决思路方案描述汇报提纲人力资源管理的对象是什么？我们大家一起思考是“人”吗？我们在思考……不是！•人力资源管理的三项主体：1、人力资源管理的对象首先是工作——工作系统研究；2、然后是解决人的管理问题——人的系统研究；3、最后是系统解决方案——人与工作匹配。经理训练营发展模式专业能力管理技能决策能力为有发展潜力的员工提供培训为公司每一位经理的两位接班人提供必要的管理技能培训最务服务于人力资源：适当的人安排在适当的工作岗位组织融合：行为与核心价值发展提高员工凝聚力战略培训体系变革推动：响应变革拓展变革能力战略推进与发展：提高员工胜任力员工技能发展培训的战略作用关于激励和满意度的调查不同的需求（一）激励因素员工管理人员好的工作条件94工作参与感210灵活的纪律约束107对完成工作的正确评价18管理者对员工的忠诚86公平的薪酬福利51帮助解决个人问题73提升和发展39工作的安全感42工作的趣味性56不同的需求（二）激励因素高级管理人员中级管理人员好的工作条件66工作参与感87灵活的纪律约束99对完成工作的正确评价44管理者对员工的忠诚78公平的薪酬福利21帮助解决个人问题33提升和发展1010工作的安全感55工作的趣味性12调查中我们发现：以往培训模式•以往培训—现代培训•培训—学习•直接组织培训—提供学习指导•教室—任何工作场所•教师主导—学员中心•教育训导—辅导教练•学习与工作分开—学习成为工作重要组成部分•强调个体的技能发展—组织的学习强调：培训内容规划培训组织工作强调：培训与发展平台组织学习内升调查中我们发现：缺乏与企业发展目标并业务的密切切合•系统培训目标缺乏对战略目标支持•阶段目标或项目目标缺乏相互的连贯性与一致性•缺乏有效的培训需求分析手段，培训成为一种想象与设计•培训与具体业务“断路”，同时也割断了培训与实践力的转化直接性比如：拓展训练培训成果转化不力培训目标设计与业务发展能力的连接—前面已进行了分析内部强化—运用培训所学习知识、技能得到奖励限制惩罚—运用培训内容失败时免除责备反馈结果—对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导调查中我们还发现使培训真正有效的一体化设计模式培训实施使培训真正有效的一体化设计模式由管理者的意识转化为员工的自觉行为促进人力资源竞争力的实现并推动战略使企业成为学习型组织企业战略目标/文化学习型组织培训需求高绩效素质模型任职资格标准任职资格评价与管理员工生涯管理员工职业生涯规划组织与环境变化员工绩效表现人员管理业务管理个人管理培训管理一体化的学习与发展过程高绩效标杆培训与发展检讨评审申请认证自检与学习资格标准任职资格培训与发展评价推动上一级资格标准一体化实施步骤战略/目标组织结构任职资格标准工作系统职位/角色定位技能标准与发展战略职能分解职务划分与发展通道资格标准建立培训规划经验成果建立培训的系统需求技能要素1技能要素2技能标准与发展专业知识专业技能技能要素3技能标准与发展领导者资深专家管理者高级专家专家监督者有经验者初做者课程规划态度观念知识技巧变革危机市场营销客户服务人力资源财务管理战略决策沟通时间管理团队带领目标管理解决问题授权激励绩效考核会议管理目标选择我们期待与新世界公司更进一步的合作请老师、同学们提建议