哈佛管理导师-商务谈判

哈佛管理导师主题摘要本主题将帮助您：理解谈判的基本类型和每种类型所涉及的关键概念准备、进行和结束谈判保持与对方的良好谈判关系并使双方获得最大价值避免常见错误和排除阻碍协议达成的常见障碍主题列表主题概述如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念谈判类型多阶段谈判和多方谈判谈判的四个关键概念达成交易的九大步骤谈判策略达成协议的障碍心理错误有效谈判者的技能常见问题关键术语步骤谈判准备步骤处理分配式谈判的步骤处理整合式谈判的步骤提高谈判地位的步骤结束交易的步骤技巧树立正确谈判基调的技巧取得良好开端的技巧积极聆听的技巧对付破坏者的技巧管理关系价值的技巧练习说明工具用于确定和提高BATNA的工作表保留价格确定工作表对方利益评估工作表评估己方权威及对方权威的工作表销售谈判计划表自测说明学习更多内容在线文章文章著作其他信息源网上课程导师简介马乔里·考曼·亚伦(MarjorieCormanAaron)马乔里·考曼·亚伦博士是调解人、培训师和教授，在调解、谈判和争端解决领域有16年的经验。她曾在HarvardLawSchool著名的ProgramonNegotiation中任执行理事四年，这期间出版了畅销书GettingtoYes，该书由罗杰·费舍尔(RogerFisher)、威廉·尤里(WilliamUry)和布鲁斯·巴顿(BrucePatton)合著。她现任UniversityofCincinnatiCollegeofLaw的CenterforPracticeinNegotiationandProblemSolving主任，并在该中心教授谈判和争端解决课程。凭借对谈判理论的深入了解以及调解过数百起商业和法律争端的实际经验，她帮助管理者和学生培养成为优秀谈判代表所需的技能和判断力。如果是您，您会怎么做？在艾丽丝起初雇用曼纽尔时，就确信他具有部门所需的高端技术专长，当然她也清楚曼纽尔要求的待遇也会很高。但曼纽尔的要求似乎得寸进尺，失去控制。之前，艾丽丝已给原本工资就很高的曼纽尔加了薪，延长了假期，还增加了他的股票期权。现在，曼纽尔又要求增加绩效奖金。艾丽丝查看了其他应聘者的名单。最符合条件的申请人非常渴望获得这份工作，但缺乏曼纽尔所拥有的经验。艾丽丝选择雇用曼纽尔，但她对曼纽尔日益提高的要求越来越不满意。艾丽丝应该坚持原则说“不”并承担可能失去曼纽尔的风险，还是应该答应他的最新要求并希望这是最后一次？如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？艾丽丝需要确定她的谈判协议的最佳替代方案，简称BATNA。了解自己的BATNA意味着知道，如果在这次谈判中未能达成协议，将采取哪些行动或将出现什么样的结果。例如，艾丽丝应当为自己可给曼纽尔提供的条件设定明确的底线，并分析假如曼纽尔拒绝则会产生什么结果。聘用其他应聘者真的会令她满意吗？增加对曼纽尔的赌注是否值得？确定了BATNA，接着她应该确定保留价格（或“最后”价格）。为让曼纽尔加入自己的团队，艾丽丝可为他提供的最高条件是什么？当她确定BATNA及保留价格后，她应当在谈判中将其作为极限值，而不应该为曼纽尔的要求所动摇。在本主题中，您将学习进行成功谈判的步骤和策略。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。主题使用说明主题架构“谈判”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。主题概述点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。核心概念点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。学习如何制定谈判协议的最佳替代方案(BATNA)、发现创造价值的机会、准备和进行成功的谈判以及克服阻碍协议达成的障碍。步骤点击“步骤”，了解准备谈判、改善在谈判中的处境以及达成协议的过程。技巧点击“技巧”，获得有关如何确定合适的基调、如何使谈判取得良好开端、如何积极倾听、如何应对破坏者以及如何管理关系价值等方面的信息。练习点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具点击“工具”，获得一系列表格，用以确定和提高BATNA、确定保留价格、评估对方的利益、评估自己和对方的权威以及计划一次销售谈判。自测点击“自测”，可了解自己对所学内容的掌握程度。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容：从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”继续。在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。谈判类型谈判是人们处理彼此间分歧的过程。无论是在购买新车的想法、劳动合同的争议、销售条款还是公司之间的联盟问题上出现分歧，一般都需要通过谈判找出解决方法。所谓谈判就是通过对话来寻求相互达成一致。商务谈判是围绕谈判桌展开的正式会议；参加者在会上就价格和合同条款之类进行辩论。不过，它也可以不那么正式，比如你和共事员工的面谈。如果您是一位主管、经理或是高层管理人员，您可能每天都要花费很大一部分时间来与组织内部或外部的人员进行谈判，只是您常常意识不到这一点。谈判归根结底可分为两种：分配式谈判和整合式谈判。大多数谈判兼有这两种类型的特点，但为了学习者理解起见，还是很有必要单独考察每种类型。分配式谈判在分配式谈判中，各方就一项固定总价值的分配展开争夺。这种类型的谈判中的关键问题是“谁能够分到最多的价值？”一方受益以另一方受损为基础。因此也被称为零和谈判。分配式谈判的例子有：汽车销售：买卖双方之间没有什么其他关系，他们唯一关心的就是价格。双方都希望交易对自己更有利，一方的获益就代表了另一方的损失。企业主与工会之间的薪资谈判：企业主深知对工会做出的任何让步结果都得自己掏腰包，当然反过来说也一样。在分配式谈判中，通常只有一个问题：钱。卖方的目的是尽可能讨得高价，买方则反之。一方多得一分，对方就少拿一分。因此，买卖双方争相主张对自己最有利的价格，而他们的底线就是可能接受的最低/最高定价了。在分配式谈判中是无法基于各方的偏好不同而加以权衡的。因为所关注的问题只有一个，所以就不会有某一方更看中一件事物而另一方认为其他事物更有价值的情况出现以供权衡了。因此，这类交易是受限的：没有机会有所创造或是扩大谈判涉及的范围。同样，人际关系和名誉在此无关紧要，谈判各方都不愿用交易中的所失来换取人际关系中的所得。另请参见处理分配式谈判的步骤。整合式谈判第二种谈判类型是整合式谈判。在这类谈判中，各方进行合作以通过整合各自利益达成协议来获得最大利益。因此也被称为“双赢”谈判。在商业领域，整合式谈判会发生在：在构建复杂的长期合作关系或其他协作方式期间某项交易的财务条款（或竞争方面）确定后职场同事或是上级与下属间，其中一方的长期利益需仰仗另一方的满意程度在整合式谈判中，会磋商许多条款和问题，其目标就是为您和对方“创造”出尽可能多的价值。谈判双方各自进行权衡，以获得自己最看重的东西，同时放弃其他次要因素。有时您所关注的内容与谈判对手并不相同。这就是说您主张从交易中有所得并不必定意味着别人会从中有所失。其结果就是谈判充满了创造性的契机，而您与谈判对象的关系也变得极为重要。寻求共同利益就需要各方精诚合作并交流信息。双方都需要清醒地认识到自己和对方的核心利益。另请参见处理整合式谈判的步骤。下表总结了分配式和整合式谈判的主要区别。分配式与整合式谈判特征分配式整合式结果对抗双赢动机单方获益共同获益利益背离一致关系短期长期牵涉问题单个多个权衡度非弹性弹性解决方案非创造性的创造性的谈判人员的两难困境大多数商务谈判都不是纯分配式或纯整合式；而是交织着竞争与合作的各种因素。其结果便是所谓的谈判人员的两难困境。要做出能够平衡竞争性战略和合作性战略的选择十分困难，因为前者阻挠合作与创造价值，而后者影响竞争与价值主张。谈判艺术的精髓就在于知道何处涉及利益冲突，应该据理力争，寸步不让；何处有创造价值的良机，应该互通有无，寻求共赢。另请参见在线文章：《三维谈判：全方位作战》。多阶段谈判和多方谈判多数人都把谈判想像成两人或两个团队沿谈判桌面对面坐下；最终各方要么达成一致，要么不欢而散。这种描述对那些能够在单次对谈中解决的一对一谈判还算贴切，比如汽车销售或是上级与其直接下属就工作绩效和薪资方面进行的谈判。但实际上许多谈判并非如此简单。它们可能有两个以上的谈判方参与，有时还分为不同阶段，各阶段涉及不同的问题。多阶段谈判多阶段谈判是依次在各个不同阶段展开的交涉。谈判各方在不断深入的各阶段中秉持自己的预期目标并确保最终达成交易。多阶段谈判的前后呼应关系使参与各方能够在自始至终持续不断的交流沟通中进行谈判。多阶段谈判的例子有：对库存型业务的收购，谈判各方会先定下大体价格，并同意根据这些库存在特定时期的价格对其定价进行修改建筑设计合同，承建方与客户先就项目设计阶段的定价达成一致，然后根据该设计协商完成整个建筑方案所需的费用您可以在多阶段谈判的早期和末期通过某些手段来帮助自己获取成功。在早期阶段：熟悉对方的沟通和谈判风格。知己知彼才能令您在之后的关键阶段立于不败之地。建立信任。应兑现所有已签订的协议和已许下的承诺，这样对方就会觉得您值得信任与合作。监督对方能否做到遵守协议，履行承诺。一方在谈判早期未能如约行事可看作一个警示，表明有必要建立执行机制、安全条款或其他约束来防止将来发生类似的情况。避开缺乏诚意的谈判。如果对方蓄意不履行协议或承诺，那就应该在您尚能掌控形势时结束谈判。在末期阶段：应确保留到最后的部分不是在资金或影响力上最大的，也不是最难完成的。当谈判破裂的可能性很大时，这一举措能提供有效保护。多数谈判者不会为了相对次要的问题而甘冒损害自身名誉的风险。注意早期警示。建立执行机制，预防对方在未兑现承诺的情况下不履行协议或做出其他违约行为。多方谈判商务或专业谈判通常涉及多方，一般也不止两人。在多方谈判中，谈判各方之间可能形成联盟或同盟关系，并对谈判的过程与结果产生影响。联盟比单独参与谈判的任何一方都更有影响力。至少有两种类型的联盟：自然联合体，即具有广泛的共同利益的联盟。例如，环保机构与市民组织的自然保护团体就拥有共同的纲领，经常联合抵制开发项目，即使他们彼此并未达成任何协议也一样。单一问题联盟，指在其他问题上仍有分歧的谈判方联合起来支持或抵制单个特定问题，其动机也多不相同。例如，工会与自然保护团体可能会联合起来抵制某个反对工会的开发商在森林地区建造购物中心。各团体参加联盟的理由不尽相同。要在多方谈判中取得成功，您在谈判桌上不仅需要明确本方的利益与目标，还需要了解所面对的联盟的相应情况，并据此来制定战略。如果本方势单力孤，可以考虑与他方形成联盟来增加您讨价还价的筹码。如果与某个联盟利益相左，那可以想办法去瓦解它。自然联合体较难瓦解，因为结盟各方有广泛一致性，而单一问题联盟相对而言就没有那么牢不可破了。由于单一问题联盟中的各方参与动机不同，常常可以通过满足某一方要求来令其脱离联盟。例如，在上述工会与自然保护团体结盟组织反工会开发商在森林地区建造购物中心的情形中，投资方可以试着换一个以往与工会关系较好的开发商。这样一来工会就可能会撤消反对意见