XX咨询公司-XX供应管理设计

华能供应管理设计北大纵横管理咨询公司2002年2月06日•研发•营销•供应•人力资源战略•财务战略战略供应战略供应组织供应管理供应信息数据库供应业务相关流程华能供应职能战略定位组织国内外原材料供应商、生产供应商等资源，以最低成本按时、按质持续满足公司销售定单要求。五年供应目标02030405快速增长期年递增率=77%960169730003464064000巩固期年递增率=15%02030405年递增率=54%50078010001650062000水泵供应目标工具供应目标单位：万美元单位：万美元华能水泵供应方式采取合作制采购方式采购方式选择条件建议合作供给市场产品的选择性：浙江微小型泵同类产品生产企业可供选择的企业很多，采购成本相对较低专业化经营：市场的专业化分工愈来愈强，华能应突出自身的核心竞争力：产品开发和市场需求创新从生产规模效应、投资额、生产能力、资产的可转移性、市场需求风险来看：华能自办生产企业/收购/控股企业的风险比较大！水泵生产规模在年产80-100万台（对应产值4000-5000万元为）才规模效应，项目首次投入资金为1000万元左右。投资数额大，占用资金大况且目前华能没有生产加工能力积累，自建厂并不是厂房+资金，华能最缺乏的是生产加工技术和生产管理经验。生产企业的固定资产一旦投入，其资产的可转移性很差，受市场需求的变化的影响，生产企业面临的经营风险也很大•华能供应方式：采取合作供应方式，不自办厂或收购/控股其他生产企业控股自建/收购6009601700300035004000市场采购专业化采购合作2001年2003年2004年2005年2006年2002年工具产品采取与供应商合作制的采购供应方式224500780100016502000市场采购专业化采购合作关键要素建议市场特征技术成熟，质量相对稳定，生产厂家多，采购成本低采取与供应商合作制的采购供应方式产品特征产品采购规模小、品种多，集中度非常低采购规模工具采购规模效应为1000万元，而华能2001年最大客户的采购金额为500万元左右，采购规模非常较小，对供应商没有形成更的吸引力备注根据市场需求规模、盈利性、市场供应特点等因素，筛选出做品牌的主要产品，扩大产品采购规模，建立与供应商紧密的合作关系2001年2003年2004年2005年2006年2002年对供应商进行资质认定并根据产品分类标准来筛选供应商供应商选择原则/供应商资质认定条件供应商分类根据供应商提供产品的数量和重要程度分为一级供应商、二级供应商、三级供应商.供应商分类目标•一级供应商占华能单项产品年度采购总量的70%；二级供应商占华能单项产品采购总量的20%；三级供应商占华能单项产品采购总量的10%•一级供应商选择三至四个供应商，到2006年四个供应商分别占产品采购量比例为:Ⅰ供应商占30%;Ⅱ供应商占30%;Ⅲ供应商占20%;Ⅳ供应商占20%•二级供应商:选择10家供应商•三级供应商:不限制供应商选择一级供应商:从现有主要供应商中筛选和培养,不够资质条件或数量不足的,重新培育新的合作供应商二级供应商：对现有业务往来供应商中进行资质认证和考察来确认三级供应商：对非关键的零部件、辅助件、小批量产品进行市场化采购，逐步建立长期往来供应商资质认定•企业生产能力资质条件:生产规模、生产能力、产品线、产品质量保证体系、产品开发能力、财务状况等•企业综合能力认定:企业文化、企业信誉、企业核心能力、企业发展战略等供应厂商目标2002年2003年2004年2005年2006年水泵•840万美元供应厂2家•560万供应厂2家•80万供应厂10家•其它供应厂家若干工具•420万美元供应厂2家•280万美元供应厂2家•40万美元供应厂10家•其它供应厂家若干水泵•750万美元供应厂2家•450万供应厂2家•60万供应厂10家•其它供应厂家若干工具•320万美元供应厂2家•200万美元供应厂2家•30万美元供应厂10家•其它供应厂家若干水泵•700万美元供应厂2家•400万供应厂2家•50万供应厂10家•其它供应厂家若干工具•200万美元供应厂2家•140万美元供应厂2家•20万美元供应厂10家•其它供应厂家若干水泵•500万美元供应厂1家•250万供应厂3家•40万供应厂8家•其它供应厂家若干工具•160万美元供应厂2家•110万美元供应厂2家•15万美元供应厂10家•其它供应厂家若干水泵•400万美元供应厂1家•150万供应厂2家•40万供应厂5家•其它供应厂家若干工具•100万美元供应厂2家•70万美元供应厂2家•10万美元供应厂10家•其它供应厂家若干供应管理以供应成本低、安全、灵活性强为目的供应目的关键要素控制建议成本•价格低、采购成本低通过采购供应量的规模效应，和合作企业间的制约因素，达到采购产品价格低和综合采购成本低的目的安全模具•根据产品模具的价值和技术的重要性，把模具的控制进行分级管理。•价值大，能突出产品核心技术的模具由华能投资开模；不能反映产品核心技术而价值适中时，酌情考虑模具费用由华能与供应商共同投资；对不关键部件而且投资额不大的模具由供应商投资货源互换性•定型且生产量比较大的产品至少由两个生产厂家来生产•同技术类型的产品至少由两个生产厂家生产，例如：离心泵关键部件直接影响水泵产品质量、企业形象或通用性强通过规模效应能降低产品整体成本的零配件/附件，可以由华能直接提供给供应商。譬如压力开关、电容、密封件、包装箱、产品说明书、使用手册等质量控制•确保供应合作企业有严格的质量保证体系•对一级供应商委派住厂代表，指导、监督生产企业的生产过程决策程序化、文件传递标准化•每年度与供应商的合作协议由两公司的高层领导来签定协议确定•技术文件、加工要求、定单事宜实行标准程序管理灵活性资产的流动性在与生产企业合作中，尽量少的固定资产投资，确保资产的流动性，有利于降低退出、进入壁垒，保证公司经营的高层反应力库存以加强合作为主，自建为辅关键要素建议库存合作原则加强合作•与供应商、代理商三方建立信息沟通平台，信息传递透明、可靠、实时•同时提高对信息的加工能力，及时预测市场需求变化、生产供货能力及协调调度货物周转的能力，降低供应链上的不确定双赢原则•代理商保持一定的货存，有利于缩短货物达到销售终端的时间，帮助代理商分析合理的库存量，降低代理商的库存费用•同时与供应商共同分析产品结构及产品生产周期、供货周期、货物周转时间、运输时间或其他不确定因素等，使供应商以最低的库存成本满足货物周转要求，框架协议•与合作供应商签定库存供货框架协议，明确双方各自所负责任，即库存时间、库存量、货物周转量，甚至超过规定库存时间货物管理费用的收取问题等连续改进定期或不定期分别与合作供应商、代理商召开库存管理座谈会，及时找出现存的问题，双方同意改进协议，从而达到共享利益、消除浪费供应战略供应组织供应管理供应信息数据库供应业务相关流程供应组织结构董事会董事长监事会总经理战略规划委员会技术中心营销中心管理中心技术品管部办公室财务部人力资源部投资管理部东南亚销售部欧洲销售部中东销售部美洲销售部成套部管理委员会供应管理部市场运作部供应业务员计划调度员供应业务员供应业务员部门名称供应管理部职能：负责供应厂商的选择和管理，根据销售需求及时供应产品，降低供应和库存成本考核指标及权重：产品合格率供应及时率供应成本下降率虚拟库存周转天数供应商满意度供应商培养目标完成情况重要任务完成情况供应管理部上级：营销总监拟设岗位：供应管理部经理计划调度岗供应业务员岗涉及流程名称：供货流程客户退货处理流程返修产品工作流程年度供应计划流程采购合同评审流程供应商选择与考核流程供应商合作协议签订流程部门职责：1.保障产品销售工作的顺利进行，制定合理的供应计划并组织实施。2.对供应工作和供应商库存计划进行统筹策划，降低供应商库存成本。3.选择、考核和管理供应商，建立长期互惠互利的合作关系，建立供应商档案。4.收集、完善并整理供应市场信息。5.协调和处理退货和返工事宜，提供售后支持。6.参与产品质量事故分析与解决。7.负责组织成套项目供应工作。8.制定和完善供应管理制度、库存管理制度，确保供应管理质量达到标准。供应管理部职责建立以供应管理会议制度为决策机构的非正式组织形式保障供应管理科学决策供应管理会议参加人员构成总经理、营销中心总监、技术中心总监、管理部总监、供应管理部经理、市场运作部经理、财务部经理、品管部经理、销售区域经理等职责负责制定公司供应战略、供应商资格审查、长期合作协议洽谈及公司年度供应计划审批，协调解决供应与技术、营销中实际问题工作方式•供应管理会议由营销总监主持；•供应管理部经理兼任供应管理会议秘书，供应管理会议秘书负责组织召开会议，准备会议资料，处理、落实供应管理会议决议；•每月定期开会（可与其它管理会议同时进行）•特殊情况，供应管理部经理提议并经营销总监批准，可临时召开会议。供应战略供应组织供应管理供应信息数据库供应业务相关流程供应管理原则供应管理原则战略性原则供应链设计要有长远的战略发展规划，在设计中既要考虑市场发展的预见性、不确定性，又要考虑供应链实施的可能性。同时供应链的系统结构发展战略要与企业战略规划保持一致创新性原则供应链系统要随外部市场结构环境的变化而变化，并有预见性、创新性，兼顾成本与效率动态性原则要用动态的、发展的、系统化的观点来设计供应链系统，提高供应链预测的精度和实时性，降低供应链的不确定性和运行成本协调性原则通过供应链系统与供应商、代理商及内部业务部门建立良好的、和谐的合作关系，使系统充分发挥能动性、创造性集优原则在供应商资格认定中要择优选择，遵循强—强联合的原则，每个企业集中核心业务进行组合，达到外部资源充分利用的目的简捷性原则供应商选择严格按供应商选择标准来择优战略合作伙伴，使供应链节点少、业务流程快、市场反应敏感，供应成本低供应管理目的：供应成本低、安全性/灵活性强关键要素控制建议成本•价格低、采购成本低通过供应量的规模效应，和合作企业间的制约因素，达到采购产品价格低和综合采购成本低的目的安全模具•根据产品模具的价值和技术的重要性，把模具的控制进行分级管理。•价值大，能突出产品核心技术的模具由华能投资开模；不能反映产品核心技术而价值适中时，酌情考虑模具费用由华能与供应商共同投资；对不关键部件而且投资额不大的模具由供应商投资货源互换性•定型且生产量比较大的产品至少由两个生产厂家来生产•同技术类型的产品至少由两个生产厂家生产，例如：离心泵主要原材料、关键部件直接影响产品质量、企业形象或通用性强通过规模效应能降低产品整体成本的主要原材料、零配件/附件，可以由华能直接提供给供应商。如漆包线、电机、轴承、压力开关、电容、密封件、包装箱、产品说明书、使用手册等质量控制•确保供应合作企业有严格的质量保证体系•对A类产品的合作伙伴委派住厂代表，指导、监督生产企业的生产过程决策程序化、文件传递标准化•每年度与供应商的合作协议由两公司的高层领导来签定协议确定•技术文件、加工要求、定单事宜实行标准程序管理灵活性资产的流动性在与生产企业合作中，尽量少的固定资产投资，确保资产的流动性，有利于降低退出、进入壁垒，保证公司经营的高层反应力供应管理：对供应循环链实行实时监督、跟踪和协调，提高整体运行效率库存管理供应商管理供应计划供应管理供应谈判供应计划管理分供应计划内管理和供应计划外管理两种形式建议供应战略供应战略的制定由总经理负责，可以委托供应管理部拟定具体的方案，由供应管理会议参与决策并制定。总经理每一年对供应战略审核一次，并组织有关部门进行讨论提出修改建议年度供应计划年度供应计划由供应管理部负责制定，供应管理会议组织相关部门进行审核，每半年对年度供应计划进行审查一次季度供应计划年度供应计划以内的季度/月份供应计划由供应管理部、市场运作部和区域销售部协商制定。月份供应计划例外供应计划年度供应计划之外的供应计划由市场运作部上报营销中心总监审核同意后由供应管理部组织供应。供应计划有重大变化时要组织供应管理会议审议，报总经理审批。供应计划采取分级制定建议决