二级建造师施工管理要点考点汇总

第1页共57页2012年二建考试资料最新下载地址集合，=826&type=2Z101000施工管理2Z101010施工方的项目管理1、动态控制原理是项目目标控制的基本方法论2、项目管理的核心任务是项目的目标控制3、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。4、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。5、业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，业主方的项目管理是管理的核心。6、投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。7、施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理8、材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理9、设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理10、业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益，其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的第2页共57页成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标；项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的利益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标；施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标11、业主方项目管理，其中投资目标指的是项目的总投资目标；进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。12、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。13、项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期14、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行。2Z101012掌握施工方项目管理的目标和任务1、施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。2、施工总承包方（GC，GeneralContractor）对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任，施工总承包管理方（MC，ManagingContractor）对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。3、施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者4、一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订5、施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任6、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。7、建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增第3页共57页值的目的。8、稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同2Z101020施工管理的组织1、一个系统目标实现的主要因素除了组织还有人，方法与工具。人和方法、工具又分管理和生产两种。2、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。3、控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题4、组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织5、组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系6、7、组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工8、组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。9、组织工具有：（1）项目结构图；（2）组织结构图（管理组织结构图）；（3）工作任务分工表；（4）管理职能分工表；（5）工作流程图等。10、项目结构图（ProjectDiagram，或称WBS――WorkBreakdownStructure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，项目结构图描述的是工作对象之间的关系第4页共57页11、编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作，项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础12、组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图（反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示13、组织论的三个重要的组织工具――项目结构图、组织结构图和合同结构图14、常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构15、（—）职能组织结构的特点及其应用（二）线性组织结构的特点及其应用（三）矩阵组织结构的特点及其应用16、对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（DOBS图，DiagramofOrganizationalBreakdownStructure），或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系17、只要有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表，都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。18、为了编制项目管理任务分工表，首先应对管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定主管工作部门或主管人员的工作任务。19、管理职能的内涵管理是由多个环节组成的过程（1）提出问题；（2）筹划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；（3）决策；4）执行；5）检查。20、管理职能分工表（表1Z201024－1）是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工21、工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，第5页共57页外立面施工工作流程等。22、工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。2Z101030施工组织设计的内容和编制方法1、施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。它体现了实现基本建设计划和设计的要求，提供了各阶段的施工准备工作内容，协调施工过程中各施工单位、各施工工程、各项资源之间的相互关系2、施工组织设计一般包括以下基本内容：1)工程概况2)施工部署及施工方案：①全面部署施工任务，②合理安排施工顺序，③确定主要工程的施工方案；④对拟建工程进行分析，选择最佳方案3)施工进度计划4)施工平面图5)主要技术经济指标3、施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：（1）施工组织总设计；如一个工厂、一个机场、一个道路工程（包括桥梁）、一个居住小区等）而编制（2）单位工程施工组织设计；一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥等）为对象编制，直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。（3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部（分项）工程作业设计）。如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的。4、施工组织总设计的编制依据主要包括：文件，基础资料，规范（法律），经验1)计划文件；2)设计文件；3)合同文件；4)建设地区基础资料；第6页共57页5)有关的标准、规范和法律；6)类似建设工程项目的资料和经验。5、施工组织总设计的编制程序（红色不可逆）1)收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；2)计算主要工种工程的工程量；3)确定施工的总体部署；4)拟订施工方案；5)编制施工总进度计划；6)编制资源需求量计划；7)编制施工准备正作计划；8)施工总平面图设计；9)计算主要技术经济指标。2Z101040建设工程项目目标的动态控制1、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。2、项目目标动态控制的工作程序:a)项目目标动态控制的准备工作;项目的目标（如投资/成本、进度和质量目标）进行分解，以确定用于目标控制的计划值b)在项目实施过程中进行动态跟踪控制:1)收集项目目标的实际值2)定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较3)通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。c)如有必要（即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现），进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第一步3、\项目目标动态控制的纠偏措施1．组织措施，调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；2．管理措施，调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理3．经济措施，落实加快工程施工进度所需的资金4．技术措施，调整设计、改进施工方法和改变施工机具4、项目目标动态控制的核心是，1）项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，2）当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。第7页共57页5、为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，1）事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，2）并针对这些影响因素采取有效的预防措施6、对于大型建设工程项目，应通过编制施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各子项目施工进度计划等进行项目施工进度目标的逐层分解7、进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等8、进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告，如编制进度控制的旬、月、季、半年和年度报告等9、施工成本目标的分解指的是通过编制施工成本规划，对施工成本目标进行分解。10、施工成本的计划值和实际值的比较包括（1）工程合同价与投标价中的相应成本项的比较；（2）工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较；（3）施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较；（4）工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较；（5）工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较等。