LH股份有限公司经营状况诊断报告

LH股份有限公司经营状况诊断报告1998年12月25日，神源管理咨询工作室对LH集团的经营状况进行了以收益性、生产性、流动性、安全性和成长性为主要内容的诊断咨询，提出了切实可行的加强企业内部管理的改善方案。一、指导思想经营状况诊断的指导思想是：通过诊断，帮助企业走内涵型扩大再生产道路。在这一思想的指导下，贯彻执行输出效果看问题，管理流程找原因；针对原因提方案，落实方案增效益的诊断思路与方法。输出效果看问题，就是从对整个企业的经济效益分析，来看企业生产经营的成绩和问题。管理流程找原因，就是根据综合经济效益分析所指示的方向抓住关键，能较准确地找出企业在战略、市场营销、生产效率、资金周转等方面，哪些管理环节存在着成功的经验，哪些又因薄弱而造成输出效果存在着差距？针对原因提方案，就是对于管理上的薄弱环节，提出针对性强、操作性强而且切实可行的改善方案。落实方案增效益，就是通过执行双方认可的改善方案，达到从根本上改善企业素质，提高经济效益的目的。二、经营状况诊断为了全面了解企业经营状况以找出存在的问题，避开风险，最大限度发挥优势，取得较好的经济效益，我们以LH集团三年各项指标的平均水平作为评估标准，对其经营状况进行了全面系统的诊断（见表01、02）。基础指标表01单位：万元通过对95年到97年经济指标的收益性（资产报酬率、资金利润率、销售利润率、增加值生产率、成本利润率和销售及管理费用周转率）、生产性（工资分配率、人均收入、劳动装备率、人均销售额和全员劳动生产率）、流动性（总资本周转率、固定资产周转率、流动资产周转率、应收帐款周转率和存货周转率）、安全性（流动比率、速动比率、自有资金率、利息负担率和固定长期适合率）、和成长性（总资本增长率、自有资金增长率、人员增长率、增加值增长率和销售额增长率）五大方面的计算与分析，从总体上来评估企业三年来的输出效果及其产生原因和改善途径，可以看到：分析指标表02（一）流动性所谓流动性，是指企业经营活动的活泼程度。这是表现企业经营效率高低的一个方面。1.概况如图所示，五项指标中有存货周转率、应收帐款周转率、流动资产周转率和总资产周转率四项呈逐年下降趋势。a.存货周转率由95年的13.7至97年降到11.2，比95年下降2.5次；b.应收帐款周转率由95年的14.3次至97年降到5.3次，比95年下降了9次；c.流动资产周转率由95年的5.0次至97年降到3.0次，比95年下降了2次；d.总资产周转率由95年的1.8次至97年降到1.6次，比95年下降了0.2次。2.存货周转率LH集团的存货周转率连续三年下降，97年11.2次的存货周转率较12.4次的平均值减少了1.2次，这说明企业在存货管理流程中隐藏着较大问题。所以深入分析企业存货管理中的实质问题，以求发现一些周转很慢的需要削减投资的存货，以及周转很快的需要增加投资的存货。1）存货类别分析企业所需的存货数量，取决于各类存货的销售量。看一下“存货类别分析表”就能说明问题了。存货类别分析表表03表中：⑥=6×④/②另外，表中所填措施一栏的依据是：周转率很慢的存货，要通过削减库存使周转率达到12.4次；周转率很快的存货，要通过增加库存使周转率达到18.6次。也就是说，若想在98年保持原有销售规模的情况下提高存货周转率，就必须削减原材料和产成品以及自制半成品的投资；同时，为确保均衡生产，必须增加周转速度较快的包装物、低值易耗品的库存。2）改善方案知道了存货周转率下降的原因后，就可有针对性地提出改善方案了。方案的制定，必须以“周转率很慢的存货，要通过削减库存使周转率达到12.4次；周转率很快的存货，要通过增加库存使周转率达到18.6次”为依据。存货类别比较表表04表中：⑤=6×②/⑦该方案是在假定98年保持原有销售规模的情况下，通过调整存货类别来提高存货周转率。调整后，98年的存货周转率可达13.4次，较97年提高2.2次，减少资金占用1529.12万元。3）实施方案的效益改善方案实施后，能为企业带来多大效益呢？即把现在的存货11269.7万元缩减为9740.58万元，也就是要减少1529.12万元。把这1529.12万元的多余存货销售出去后，可收回1800.9万元的资金。这是合理化经营的第一步。存货过多，将造成资金积压，不能有效地使用。用于采购商品的资金是从银行借来的贷款，资金积压在库不能有效地形成利润，却仍然要向银行支付利息。以年贷款利息率6.93%计,多余存货占用的资金相应需支付利息：由此可见，仅仅这部分多余存货积压的资金就会造成很大一笔损失。这等于辛辛苦苦靠销售得来的利润在不知不觉当中流失了100多万元。所以说，企业要振兴，就必须彻底改变“口口声声说资金紧张，对花钱卡的很紧，但是一旦用钱买回物资放在库房，就不再去注意”的旧观念，牢固树立“加强企业管理，优化资源配置”的新观念。这是优化资源配置的第一步，正所谓“企业要腾飞，不仅仅需要资金，更需要在管理上的突破，即通过咨询向管理要效益”。（二）安全性所谓安全性，是指企业的资产构成抗御市场风险的能力。资产结构是否合理，是维持正常经营活动的必要条件。（具体分析，略）（三）生产性所谓生产性，是指企业的产出能力，是衡量企业实力的重要方面。（具体分析，略）（四）收益性所谓收益性，是指企业的收益能力。企业的收益性好，必根深叶茂，日益发达；反之，收益性差，企业经营必日渐衰萎，难免在竞争中败下阵来。（具体分析，略）（五）成长性所谓成长性，是指企业的发展能力，有成长性的企业才有生命力。（具体分析，略）三、制定中、长期经营战略企业经营战略是指企业在一个动荡、风险的环境中，为了维持自身的生存和发展所作出的关于资源投放方向、重点及其组织方式的一系列重大决策的总和。它是引导企业在风险环境中健康发展的行动纲领。没有明确经营战略的企业难以集中有限资源，发挥战略优势，在竞争中取胜。战略决策失误的企业则会由于资源投向失当、资源分配失当、资源组合失当而在竞争中失利。经营战略是企业高层管理职能的产物，其优劣是企业高层管理能力的反映。LH集团作为全国行业排头兵，经过十余年的发展，已进入成熟期，制定中长期经营战略已迫在眉睫。根据市场经济的要求，我们认为：a.在经营指导思想上，应充分利用品牌、实力和行业地位等优势，实施对外兼并、收购等多角化经营战略。开发新产品，拓展新领域，寻求新的利润增长点，是关系企业发展的一项重要工作。b.在生产发展上，应深挖内部潜力，努力降低成本，特别是加强物流管理的工作，积极推行JIT模式和VA分析。c.在市场选择上，采取渗透发展方针，继续开拓国际市场，积极参与国际竞争，在竞争中发展自己，壮大自己。d.在人事管理上，要建立相对稳定和合理流动相结合的用人机制。用人保持相对稳定意味着不能通过大量的裁员和外部招聘来满足企业对具有高级人才的需要，而必须通过持续的学习教育来深化、拓宽现有职工的知识与技能，为企业的经营与发展提供可靠的人力资源；用人保持合理流动意味着岗位既不能频繁变换，也不能固定不变如死水一般，必须充分考虑职工的个性和潜力以及企业的目标，积极推行个人申报制，逐渐形成一种企业为职工着想，职工为企业尽力的氛围。四、制定利润计划获取利润是企业活动最直接的具体目标，因此，编制利润计划，对生产经营活动进行控制是提高企业经济效益的有效途径。LH集团97年的经营状况是：a.销售额：153968.1万元；b.固定费用：18088.6万元；c.变动费用：126263.4万元；d.销售利润：9388.5万元。固定费用18088.6万元，小于21903.4万元（即：9388.5×2.333），这表明LH集团目前的经营处于安全状态。所以，98年的首要工作是集中力量搞好新产品的研究开发。其次是大力降低变动费用。假定98年的销售额不变，通过优化资源配置，改善经营指标，可为企业带来如下收益：a.因利息减少而增加利润1049.9万元；售出存货1529.12万元，节约利息131.3万元；减少应收帐款，节约利息918.6万元。b.因减少上岗人数增加的利润174.1万元；平均人员：现5127名4871名工资：现5615.7万元5441.6万元（已考虑升工资的因素）缩减174.1万元。c.其它费用节约5%增加的利润6551.8万元；总费用中，假定除了工资、折旧费和利息支出外，均可通过控制预算的办法缩减5%，事实上，对于大多数企业来说通过努力缩减10-30%的开支是可以实现的。那么，[总费用（144352）-工资（5615.7）-折旧费（2489.1）-利息支出（5210.4）]×5%=6551.8万元。d.新增利润合计7775.8万元减：不可控因素致使新增利润下降的5%388.8万元e.98年可实现新增利润7387.0万元总之，到目前为止的所有改善措施，带来的新增利润超过了95年实现的7324.9万元的利润总额，这是继续改进的基础。关于触及提高经济效益的深层次方案，需要进一步参与管理咨询方能解决。