信息系统项目管理师案例分析理论背诵要点总结

可行性研究：信息系统项目可行性研究的内容，一般可以归纳为：1、技术可行性分析：通过调研确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，确定技术方案、核心技术和关键问题，确定产品的功能与性能；2、经济可行性分析；3、运行环境可行性分析（如法律可行性、社会可行性等方面；企业制度、企业实际情况、员工利益）；(1)项目章程的定义和作用：项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布。发布人其在组织内的级别应能批准项目，并有栅应的为项目提供所需资金的权力。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。尽可能在项目早期确定和任命项目经理。1.基于项目干系人的需求和期望提出的要求2.项目必须满足的业务要求或产品需求3.项目的目的或项目立项的理由4.委派的项目经理及项目经理的权限级别5.概要的里程碑进度计划6.项目干系人的影响7.职能组织及其参与8.组织的、环境的和外部的假设9.组织的、环境的和外部的约束10.论证项目的业务方案，包括投资回报率11.概要预算(3)组织过程资产的内容组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训1.项目和范围的目标2.产品或服务的需求和特性3.项目的需求和可交付物4.产品验收标准5.项目的边界6.项目约束条件7.项目假设整体管理8.最初的项目组织9.最初定义的风险10.进度里程碑11.对项目工作的初步分解12.初步的量级成本估算13.项目配置管理的需求14.审批要求1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员3.项目的总体技术解决方案4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述5.选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段6.项目最终目标和阶段性目标7.进度计划8.项目预算9.变更流程和变更控制委员会10.沟通管理计划11.对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策1.明确目标2.成立初步的项目团队3.工作准备与信息收集4.依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划6.把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化7.项目经理负责组织编写项目计划8.评审与批准项目计划9.获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划(2)项目章程的内容(4)初步项目范围说明书的内容(5)项目管理计划的内容(6)项目计划的编制流程项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。项目范围说明书描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。1.分级的树形结构2.列表形式1.使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层2.把项目的重要可交付物作为分解的第一层3.把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS范围管理1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分2.一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属3.相同层次的工作单元应有相同性质4.工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容5.便于项目管理进行计划和控制的管理需要6.最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的7.应包括项目管理工作，包括分包出去的工作8.WBS的最低层次的工作单元是工作包1.专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自下而上估算1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析·1.进度网络分析2.关键路线法3.进度压缩（赶进度、快速跟进）4.假设情景分析进度管理5.资源平衡6.关键链法（缓冲）7.项目管理软件8.应用日历9.调整时间提前与滞后量10.进度模型1.确定项目进度的当前状态2.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展3.确定项目进度已经变更4.当变更发生时管理实际的变更1.投入更多的资源以加速活动进程2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作(14)缩短工期的方法3.减小活动范围或降低活动要求4.遁过改进方法或技术提高生产效率进度计划包括的种类和用途：1.进度网络图：标明所有活动之间的关系和开始结束时间；2.甘特图计划：标明每个活动的起止日期，用于日常的进度安排和汇报；3.里程碑计划：标明各阶段的开始和结束时间，以及重要的阶段产出。(12)制定进度计划的方法和工具(13)进度控制关注的内容(7)WBS的表现形式(11)活动历时估算的方法(9)工作分解结构应把握的原则(8)分解WBS结构的方法(10)活动资源估算的方法1.类比估算2.确定资源费率3.自下而上估算4.参数估算5.项目管理软件6.供货商投标分析7.准备金分析8.质量成本1.成本汇总2.准备金分析成本管理3.参数估算4.资金限制平衡1.对造成成本基准变更的因素施加影响；2.确保变更请求获得同意；3.当变更发生时，管理这些实际的变更；4.保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；5.监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；6.准确记录所有的与成本基准的偏差；7.防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中{8.就审定的变更，通知项目干系人；9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内1.确立质量标准体系2.对项目实施进行质量监控3.将实际与标准对照4.纠偏纠错1.效益／成本分析2.基准比较3.流程图4.实验设计5.质量成本分析6.质量功能展开7.过程决策程序图法1.制定质量标准质量管理2.制定质量控制流程3.提出质量保证所采用方法和技术4.建立质量保证体系1.新七：因果图、流程图、直方圈、检查表、散点图、排列图和控制图2.老七：相互关系图、亲和圈、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图和活动网络图3.测试、检查、统计抽样、6西格玛1.选择控制对象2.为控制对象确定标准或目标3.制定实施计划，确定保证措施4.按计划执行5.对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较6.发现并分析偏差7.根据偏差采取相应对策(21)质量控制的方法(22)质量控制的步骤(15)成本估算的工具和技术(16)成本预算的工具和方法(17)项目成本控制的主要内容(18)质量管理过程的4个环节(19)制定项目质量的工具和技术(20)质量保证活动的基本内容1.事先分派：预先分配到项目中2.谈判：人员分派多少在谈判中3.采购：聘用和分包4.虚拟团队：互联网1.团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献2.团队的组织结构清晰，岗位明确3.有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明5.共同制订并遵守的组织纪律6.协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习1.项目干系人沟通要求2.对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度3.信息接收的个人或组织4.传达信息所需的技术或方法如备忘录、电子邮件、新闻发布等5.沟通频率如每周沟通6.上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）7.随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法沟通管理8.通用词语表1.了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况2.了解出现的问题并进行改进措施总结3.了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结4.对总结后的文档进行讨论，通过后存入公司的知识库，从而纳入企业的过程1.当事人的法律资格；2.质量的验收标准；3.验收时间；4.技术支持服务；5.损害赔偿；6.保密约定；7.合同附件、8.法律公正1.当事人对标的物的质量要求不明确的，按国家标准和行业标准没有标准的，按产品通常标准或符合合同目的的标准2.履行地点不明确时，按性质不同而定，接受货币在接受方，交付不动产的在不动产所在地，其他标的在履行义务方所在地3.履行期限不明的，债务人可以随时履行，债权人可随时要求履行，但应给对方必要的准备时间4.履行费用负担不明确的，由履行义务一方承担，履行费用是履行义务过程中何种附随发生的费用合同管理1.继续履行2.采取补救措施3.赔偿损失4.支付约定违约金或定金1.发出索赔通知书2.提交索赔报告及资料(30)索赔程序3.答复4.索赔认可5.提交最终索赔报告1.索赔事件应该真实2.责任分析应清楚、准确、有根据3.充分论证事件对索赔方造成的实际损失4.索赔计算必须合理、正确5.文字要精炼，条理要清楚，语气要中肯(27)项目合同签订事项(28)合同不明确情况的处理方法(29)4种违约责任的承担方式(31)编写索赔报告的要求(25)沟通管理计划的内容(26)项目总结会议的目的（意义）人力资源管理(23)组建项目团队的工具和技术(24)成功的项目团队的特点1.配置识别2.变更控制3.状态报告4.配置审计1.制定配置管理计划2.配置识别与建立基线3.建立配置管理系统4.版本管理5.配置状态报告和配置审计1.识别需要受控的软件配置项文档和配置管理2.给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识3.定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者4.识别组件、数据及产品获取点和准则5.建立和控制基线6.维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系(35)配置识别的基本原则基线配置项向软件开发人员开放读取权限；非基线配置向PM、CCB及相关人员开放，基线配置包括设计文档和源程序；非基线配置包括各类计划和报告1.组建配置管理方案构造小组2.对目标机构进行了解、评估3.配置管理工具及其提供商评估4.制订实施计划5.定义配置管理流程6.试验项目的实施7.全面实施1.对产生变更的因素施加影响。防止不必要的变更，减少无谓的评估，提高必要变更的通过效率2.对变更的确认应当正式化3.变更的操作过程应当规范化1.提出与接受变更申请变更管理2.对变更的初审（常见方式：变更申请文档的审核流转）3.变更方案论证（技术评估转换成果、经济评估转换价值和风险）4.项目变更控制委员会审查（文档会签形式）(37)变更的流程5.发出变更通知并开始实施6.变更实施的监控（由项目经理负责项目基准的监控；管理委员会监控成果、进度里程碑）7.变更效果的评估8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道(32)配置管理4个主要活动(33)配置管理流程(34)配置识别的内容(36)建立配置管理方案的步骤(37)小变更已应注意的要求1.系统集成项目介绍2.系统集成项目最终报告3.信息系统说明手册4.信息系统维护手册5.软硬件产品说明书、质量保证书等1.了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况2.了解出现的问题并进行改进措施总结3.了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结4.对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产收尾管理1. 项目绩效2. 技术绩效3. 成本绩效4. 进度计划绩效5. 项目的沟通6. 识别问题和解决问题7. 意见和建议1.项目团队成员的管理计划，也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发2项目团队成员所承担的任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接3.项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或者已经完成4.项目经理签发项刚团趴成员转移确认文件5.项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件6.项目经理通知所有相关的干系人7.若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会，肯定项目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训(38)系统集成项目系统验收文档的内容(39)项目总结的意义(40)项目总结会的内容(41)项目人员转移流程