美世3P人力资源管理

美世人力资源管理工具与方法论简介美世中国这份建议书包含美世公司拥有的方法论和工具。它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制MercerHumanResourceConsulting2美世的方法论系统的人力资源解决方案职位管理体系能力管理体系绩效管理体系薪酬管理体系MercerHumanResourceConsulting3美世人力资源管理3-P模式美世人力资源管理3-P模式美世人力资源管理3-P模式职位描述职位描述目标设定目标设定职位评估职位评估绩效评估绩效评估员工发展员工发展薪酬薪酬个人绩效美世人力资源管理3-P模式是我们工作的基础。我们力求使向客户推荐的新流程和工具与客户的现行政策和实践结合起来。客户受益于这些经过严密论证而且行之有效的、简便易用的工具和方法该模式保证人力资源管理与企业管理全方位地结合起来:•通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来•通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来•通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来•通过个人发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来职位MercerHumanResourceConsulting4美世人力资源管理3-P模型中的三个层次战略管理员工管理组织管理人才发展能力档案职位评估等级结构薪酬总体薪酬结构绩效评估结果分布目标设定目标的分布职位描述职责分配组织分析组织发展分析支付能力分析组织优化组织绩效评价组织目标分析MercerHumanResourceConsulting5美世人力资源管理3-P模式（续）首先通过企业战略和组织的目标与优先级而明确薪酬政策。然后薪酬策略决定市场竞争力的参数，并决定薪酬预算在职位、个人和业绩之间如何分配–为职位付酬:工资结构决定每一等级的参考工资，以此在整个组织内对职位付酬的预算实行分配–为个人付酬:明确制订有关市场压力，能力区分和员工状况及资历等方面的政策,以此对个人付酬的预算实行分配–为绩效付酬:设计激励计划，对公司，团队和个人等层次的绩效进行酬劳，以此对绩效付酬的预算实行分配根据3-P政策制订员工个人薪酬计划，定期审核并同市场比较，以保证内部公平性和外部竞争性绩效长期激励职位参考工资职位评估绩效审核个人个人考核市场津贴实际工资浮动奖金MercerHumanResourceConsulting63-P模式的应用建立有效的绩效考核体关系，设定合理目标并将绩效考核结果与薪酬挂钩，实现绩效考核对员工的激励薪酬目标设定绩效评估职位澄清职位评估员工发展通过职位评价，以岗位工资的形式体现职位价值优化职位体系，为职位评估和绩效考核提供依据，输出是岗位描述建立职位任职资格体系，评估员工能力状况，实现为个人付酬MercerHumanResourceConsulting7美世的方法论系统的人力资源解决方案职位管理体系能力管理体系绩效管理体系薪酬管理体系MercerHumanResourceConsulting8建立职位体系职位体系的工作包括以下三个部分：–部门职责梳理–部门职责分布分析–职位分析通过分析部门中的工作，建立职责分布图，以便了解各职位的职责分布。此方法的优点在于以下两方面：–了解各职位的工作内容–避免工作职责的重叠和断点MercerHumanResourceConsulting9岗位职责分布图成果出现误差时，调查帐实不符的原因，予以核实7、定期与相关财务部门、法律审计部门进行固定资产对帐对本部门/海外区域资产的采购申请予以审核，保证其合理性。加强对固定资产的管理工作6、加强本部门/海外区域固定资产管理，按公司规定组织固定资产盘点统计监督并落实本部门对所下发的行政类文件在海外分公司的执行情况执行并监督相关管理规定在会议活动中的执行情况协助执行总裁收集相关政策、制度的执行情况并向执行总裁反馈编拟、修订营销集团行政类管理有关政策和制度，收集市场执行中的反馈信息5、制定行政管理有关政策、制度和管理办法等并监督执行结合本岗位年度工作计划制定费用预算并严格执行结合本岗位年度工作计划制定费用预算并严格执行收集各部门的年度、月度工作计划，汇总营销集团年度、月度费用预算审核各岗费用预算的合理性，制定本部门年度预算，对相关费用单据进行审核、签批4、结合本部门年度工作计划制定费用预算并严格执行制定本岗位年度、月度工作计划并执行制定本岗位年度、月度工作计划并执行收集各部门的年度、月度工作计划，汇总营销集团年度工作计划年度、月度工作计划审阅本部门各岗工作计划、编制本部门工作计划呈报上级批示后，监督实施3、制定本部门年度、月度工作计划并执行负责营销集团各类文件的套红、校对、登记并传发、监督执行和整理归档负责相关会议文件的制定、起草、登记、修改等工作，并监督落实情况负责收集、呈报给执行总裁的需要签批的文件，并及时回复各部门营销文件的审阅、修改，并监督相关事项的落实2、负责制定、起草、登记、修改营销公司文件并下发、监督执行并整理归档接收海外分公司有关培训、考核类文件并及时做到上报与回复，并对海外分公司相关的事务要求做好跟踪与落实并负责文件保管负责对会议文件、通知做好上传下达，保持与海外区域总部、分公司良好的沟通，及时传递信息，并负责文件保管负责收集呈报给执行总裁的文件进行处理、整理、存档等工作，做好上传下达对发至本部门的各类文件，及时签署处理意见，敦促各类文件快速、准确的传递1、提高行政类文件上传下达的效率和质量，落实海外公司的行政事物要求培训、考核专员会务管理专员执行总裁秘书行政部部长部门职责MercerHumanResourceConsulting10职位分析的目的内部公平性是清楚界定职责范围的基础职位说明书是为岗位付薪的基础绩效目标设置的基础能力素质评估的基础职位说明书职位说明书职责描述清晰的组织和岗位职位说明书总经理产品副总经理库管经理研发副总经理..销售代表客户经理销售副总经理科学研究人员MercerHumanResourceConsulting11职位说明书的成果//示例示例//MercerHumanResourceConsulting12职位描述职位描述目标设定目标设定职位评估职位评估绩效评估绩效评估员工发展员工发展薪酬薪酬个人绩效职位职位评估的意义明确分出职位的级别作为一个公平的工资结构的可靠依据宏观的了解职位的相互关系职位、任职者形象描述的出发点职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考市场比较的手段MercerHumanResourceConsulting13美世国际职位评估系统（IPE）国际职位评估系统（IPE）是由美世与数十家跨国公司共同开发形成的，经过多年的改进与更新，现已成为一个全球广泛运用的职位评估工具。在国内，已有数百家包括一流外企、高科技公司、大型国企在内的企业运用IPE建立其职位体系。影响影响沟通沟通创新创新知识知识组织规模组织规模影响影响贡献贡献知识知识团队团队宽度宽度沟通沟通框架框架创新创新复杂性复杂性职位等级职位等级通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小衡量职位在组织内的影响评估职位在其影响范围内的贡献衡量对职位在沟通能力方面的要求确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技術、程序步骤、服务或产品方面的特定的要求确定工作复杂程度评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的知识确定下属团队的大小确定知识应用的地域性MercerHumanResourceConsulting142.沟通沟通框架3.创新创新复杂性4.知识知识团队宽广度1.影响贡献影响组织IPE的4因素，10维度MercerHumanResourceConsulting15GradeIPEPCMarketing&SalesHumanResourcesManufacturing2262M&SVicePresident2161FactoryDirector21602159NationalSalesMgrHRDirectorProductionDirectorEngineeringDirector2058MarketingManagerQualityDirector2057MaintenanceMgr1956BrandManagerTestEngineeringMgrQualitySystemsMgr1955LineProductionMgr1854C&BMgrTraining&DevtMgrRecruitmentMgr1853DistrictSalesSup.ProductManagerSuperintendentEnvironmentSpecialist1752ProductionSup.MaintenanceSup.SrEngineer1751ProductSpecialist1650SalesExecutiveHRExecutiveEngineer1649JrEngineerSrTechnician1548SecretaryHROfficer1447SalesAdministratorTechnician1346HRClerkProductionLeader1245ReceptionistTechnician1144Driver1043MessengerOperator职位评估Scalepositionsbasedon4majorcriteriaand10sub-criteriaContributionImpactOrganizationFrameCommunicationComplexityInnovationTeamsKnowledgeBreadth职位等级矩阵等级Grade4Grade3Grade2Grade1SampleLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2PositionClassLL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1Grade141516171819LL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1PositionClass通常的组织结构通过职位评估后反映的职位价值关系等级体系通过职位价值的确定建立职位等级MercerHumanResourceConsulting16美世的方法论系统的人力资源解决方案职位管理体系能力管理体系绩效管理体系薪酬管理体系MercerHumanResourceConsulting17素质的特性个性(特性与动机)硬性技能软性技巧(行为,态度,价值观)工作知识隐蔽的可观察的难于开发的易于开发的素质是基于给定角色，要求产出高绩效成果所需要的技能、知识、态度和经验的综合MercerHumanResourceConsulting18高质量的服务以客户服务为导向的，灵活性可信赖的资源倾听并积极回应无过失质量关注,细节关注不断改进成就导向，分析改进思维愿景能力能力与企业愿景相一致MercerHumanResourceConsulting19职位与任职者的匹配形象形象价值观价值观企业理念企业理念特质特质任职者任职者企业价值观企业价值观专业知识专业知识工作倾向工作倾向职位职位企业价值观企业价值观专业知识专业知识工作倾向工作倾向==MercerHumanResourceConsulting20清晰的岗位等级MercerHumanResourceConsulting21岗位和人匹配MercerHumanResourceConsulting22职业发展等级111213141510MercerHumanResourceConsulting23核心能力全部员工需要具备的与价值观相关的关键行为技术或职能能力为了实现某一具体类型或阶段的工作活动所需要的基本知识和技能能力有哪些分类？领导力期望的关键领导性行为素质能力MercerHumanResourceConsulting24核心价值观核心价值观领导能力领导能力技术能力技术能力1