海尔人力资源开发

人人是人才赛马不相马海尔企业文化与人力资源开发2003.07.30人人是人才赛马不相马31-40岁41-50岁51岁以上30岁以下海尔集团全体职工年龄、学历层次图全员30271人中专及高职34.9%大专大本博士0.9%硕士2.2%27%35%全员平均年龄24岁管理人员平均年龄26岁人人是人才赛马不相马创新的三原则海尔十几年的高速发展靠的是创新而创新的主体是人创新的三原则人力资源开发创新的体系创新的目标：创造有价值的定单创新的本质：创造性的破坏创新的途径：创造性的借鉴和模仿以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系，该体系又表现为六个方面的创新。名牌战略阶段企业战略是方向观念创新是先导创新氛围是前提机制创新是重点生涯设计是核心市场效果是目标多元化战略阶段国际化战略阶段公平公正公开变是常态人人是人才赛马不相马全员SBU用人开发人自我价值实现在位要受控升迁靠竞争届满要轮流末尾要淘汰提高积极性提高效率市场终极目标好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）热心诚心知心人人是人才赛马不相马一、企业战略是方向——三个阶段5/18计点到位计效联酬“三工”并存动态转换在位要受控升迁靠竞争届满要轮流末尾要淘汰多种形式考核激励分配机制全员SBU负债经营SST市场链•从海尔的国际化到国际化的海尔•东方亮了再亮西方•从冰箱延伸到其它家电•只做冰箱•有了坚实的质量管理的基础多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(7年)名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年)把名牌扩展到国际市场把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电……）先把一个产品在国内做成名牌多干多赚数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力资源开发要随时适应企业战略创新需要国际化发展战略阶段1998.12——提高积极性提高效率自我价值实现人人是人才赛马不相马企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。止动力是基础管理上升力是创新斜坡球体论∑F阻∑F提升∑F止动日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻日清日高解决加速发展问题来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２争做先进的激励力：Ｆ动３来自个人自身努力的自动力：Ｆ动1优秀员工Ａ：个人成才的加速度∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：个人的惰性∑Ｆ动－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２二、观念创新是先导斜坡球体论——海尔人力资源开发指导思想人人是人才赛马不相马源头(员工)小河(用户)大河(企业)人人是人才，赛马不相马源头论：小河——源头伯乐相马——海尔赛马拥有人才——拥有多少人才在为海尔工作——即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源多劳多得、按劳分配—按效分配源头论二、观念创新是导向领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。“兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的冠军！人人是人才赛马不相马海尔人才开发创新观念先造人才，再造名牌部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数去研究机制而不是研究具体的人你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台搭舞台发挥每个人的潜能人是经营开发出来的，而不是管出来的激励是提高员工素质最有效的手段123人人是人才赛马不相马三、创新氛围是前提——“三公”“三心”三公—公平、公正、公开创造透明的人际关系公平——在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊公正——搭建一个机制平台，按制度严格实施公开——将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下“三心”—“热心、诚心、知心”换员工的铁心解决疾苦要热心批评错误要诚心做思想工作要知心用三心换来员工对企业的铁心•建立创新的氛围:•海尔奖/海尔希望奖•合理化建议奖及明星•以员工的名字命名的小发明、小创造•建立连接员工的心桥信箱海尔人才聚集定律（海尔爱恩斯坦定律）μ=α×M2μ：海尔人才聚集吸引人数α：人才系数，属于【0，1】M2:为M位海尔人等距离吸引M位海尔人人人是人才赛马不相马四、机制创新是重点——人人是人才赛马不相马“三工”并存、动态转换优秀员工、合格员工、试用员工升迁靠竞争全员竞聘上岗机制人才库机制升迁竞争机制海豚式升迁机制在位要受控日清考核激励机制业绩排序机制表彰警示导向激励机制动态考核计分机制，扣满分降职或撤职届满要轮流轮岗要轮出业绩来培养多技能人才末尾要淘汰能者上、劣者下人人是人才赛马不相马建立有效的激励驱动机制目标的驱动——目标体系与目标的差距——变为动力路线的驱动——日清体系缩减差距的路线——日清的驱动激励的驱动——激励体系目标考核——自我价值实现的驱动13种工资激励模式，结合目标体系进行考核——报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励SST即时激励机制——过程导向的激励人人是人才赛马不相马工资激励体系计点到位、计效联酬初期：档案工资+奖金改革：取消档案工资计点工资、计件工资岗位工资项目承包工资提成工资市场链工资……员工每个人均有“三E”卡,每天自己可以计算自己的酬劳建立子母卡控制机子卡为各员工三E卡考核汇总母卡为部门按效益计算总工资Σ子卡Σ母卡内部考核太严Σ子卡Σ母卡内部考核太松或考核办法有问题创新的资源资源SBU增值资源现金流用户满意报酬资金渠道创新客户渠道人人是人才赛马不相马三种职业生涯设计一、针对管理人员二、针对专业人员三、针对工人五、生涯设计是核心——变“管人”为“经营人”管理职务技术职称技能等级三种类型人人是人才赛马不相马M管理职务升迁海尔职称升迁专业技术升迁合格员工管理人员工人见习一星员级班组长试用员工二星助级三级车间主任(科长)来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２来自个人自身努力的自动力：Ｆ动１来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２争做先进的激励力：Ｆ动３优秀员工Ａ：个人成才的加速度∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：个人的惰性∑Ｆ动－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ优秀员工出人才的机制：赛马不相马集团内每月8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。2001年有6名中高级管理人员被升迁、3名被淘汰、6人被降职试用、4人被整改试用人人是人才赛马不相马建立起有效的人员素质提高的培训系统及学习型组织管理人员评价四象限图依据平日业绩考核结果确定其培训需求建立动态培训激励机制a1:对其进行技能培训a2:进行相关的企业文化及德的培训b1:重点进行技能培训,提高其“才”b2:进行技能培训,同时辅以德的培训c1:进行“德”的培训,同时给予激励c2:以合同方式,进行单一项目激励d1:首先进行“德”的培训,辅以技能培训d2:连续或累计多次处于此象限,淘汰德_企业文化及制度才_业绩及技能ABCD才德a1a2b1b2c1c2d1d2人人是人才赛马不相马现场案例即时互动创新形式不断创新的培训形式——促进和提高培训效果不断创新的培训内容——以市场为目的、以效果为核心价值观培训创新思维履行岗位技能再提高创新内容内部建立起培训9A考核推进机制中高级管理人员定期到海尔大学授课机制人人是人才赛马不相马六、市场效果是目标一切激励必须与市场终极目标挂钩应收帐款信息下线产品买进卖出发货经理SBU运货经理SBU目的地信息回款（闭环）闭环是指定单信息流程的闭环库存信息应收帐款：应收帐款－已收帐款买进：是从生产线上下线的信息价值卖出：是交出从生产线上下线的信息价值回款：是到达目的地的信息价值不良品损失：为市场的损失库存：是应卖减去已卖。应该体现买进多少？实际卖出多少？应该卖出多少？实际卖出多少？应该库存多少？实际库存多少？人人是人才赛马不相马海尔人力开发是使每个员工都能成为创新的SBU普通员工SBU：自97年以来，共收到合理化建议13.6万条，采用7.8万条，创造效益4.1亿元。96年以来用员工名字命名的小改小革共746个。驻外人员SBU：海尔华东销售部长解居志在上海市推出分时电价政策的一周内，就提出分时家电的概念并推出产品，体现了驻外人员根据市场的变化主动创新的意识。海外员工SBU：中国总部派驻员工---意大利海尔总经理蒋延勋上任第一天就带领意大利海尔人创造产量的历史最高记录。本土化海外海尔员工---美国海尔总裁迈克手提电脑的故事欧洲海尔总裁亚默瑞不滑雪的故事