人力资源管理战略规划

1人力资源管理战略规划第一部分人才战略规划前言一、人才战略规划与人力资源管理规划须在企业战略规划指导下进行，这样，才能对公司经营管理的远景规划提供有效的战略性支持。二、人才战略规划与配置需要依据业务具体规划来制订，总体应与公司经营规模（产值、产量及员工人数）相匹配，以为公司的可持续发展提供人才保障。三、因公司战略性发展需要增设的机构及人员配置，可根据当时的决策需要与经营管理实际具体实施。四、人才规划需要内部培养与外部引进相结合，但应以内部培养为主。人才配置与补充规划一、总体规划（具体规划需要与公司领导沟通后修订执行）（一）集团总部1、员工总数按全集团员工总数的5%来规划与配置。2、主管级及其以上管理人员按集团总部员工总数的40%来规划与配置。3、副总裁人员数按全集团销售收入来规划与配置，每增加1.5亿销售收入，允许新增1位副总裁，最多不超过5位副总裁。4、集团总部各职能部门负责人，视经营管理重心转移逐步配置，半年内完成财务中心、人力资源中心和经营管理中心负责人配置；一至二年内完成总裁办、营销中心、投资管理中心、技术研发中心、证券部和审计部的负责人配置。集团总部人才规划表员工总数主管级及其以上管理人员副总裁总裁其他技术岗位核心人才按全集团员工总数的5%规划与配置集团总部员工总数的40%规划与配置副总裁人员数按全集团销售收入来规划与配置，每增加1.5亿销售收入，允许新增1位副总裁，最多不超过5位副总裁。1根据集团总部功能完善与管理重心需要配置集团总部人才配置与补充计划表半年内一至二年内部门负责人(总经理或总监)其他员工部门负责人(总经理或总监)其他员工财务中心12(出纳1人;会计1人)财务中心12人力资源中心10人力资源中心12经营管理中心11(员工1人)经营管理中心11总裁办03(总裁秘书1人;)总裁办13营销中心06(北京办事处成建制划营销中心162转)投资管理中心00投资管理中心11技术研发中心00技术研发中心11证券部02(董事会秘书1人;证券事务代表1人)证券部12审计部01(经理1人)审计部11总计18总计28（二）分子公司1、生产运营型产值(销售收入)员工总数主管级及其以上管理人员副总经理总经理其他技术岗位核心人才1亿以上员工总数按产量与产值规划与核定，确保劳动生产率增长不低于产量与产值的增长。月人均产值不低于25000元按员工总数的5%规划与配置副总经理按销售收入规划与核定，每增加1亿，允许新增1位副总经理，最多不超过5位。1根据分子公司的生产经营特点配置1000万-1亿月人均产值不低于28000元按员工总数的10%规划与配置副总经理按销售收入规划与核定，每增加3000万，允许新增1位副总经理，最多不超过4位。11000万以下月人均产值不低于35000元按员工总数的20%规划与配置副总经理按销售收入规划与核定，每增加500万，允许新增1位副总经理，最多不超过2位。12、销售型参照生产运营型公司规划，如因战略性业务发展和网点建设需要，相关管理级人员的数量可以适当增加。人员发展与继任计划一、职业通道建设在管理通道之外是否设立其他专业通道，根据公司经营管理的实际情况，在日后人力资源管理实践中逐步建设。领导者高级专家管理者专家督导者骨干熟练员工初级工梯队人才储备梯队人才储备梯队人才储备梯队人才储备梯队人才储备1级（E）2级（D）3级（C）4级（B）5级（A）社会招聘实习生临时性用工人员领导创新阶段:战略与远见指导阶段:领导与管理扩展阶段:熟练\专业特长应用阶段:独立工作学习阶段:按指令做事管理通道:管理范围和职责增加专业通道:专业水平与造诣提升3二、继任计划（一）继任原理根据金字塔原理，构建企业内部人员接替模型，并在实际人力资源管理实践中逐步调整与完善。金字塔定理（精英比例）是指公司里各职务层次中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总和（简称PE理论）。整个企业的人员结构是一个金字塔的形状，由上到下依次为：A、B、C、D…各层，每一层次中的优秀人员就是在综合素质方面达到了上一层次中的职务要求的人，一旦上层中有职务空缺，他（她）可以及时顶上而且胜任该工作。假设公司的职务层次共有四层：由下到上分别是：D－C－B－A，用函数R（）和E（）分别表示某一层次中的人员总数及优秀人员数，即A、B、C、D各层中的人数分别为R（A）、R（B）、R（C）、R（D），而其中的优秀者数则分别为E（A）、E（B）、E（C）、E（D），并且，我们认为R（）和E（）之间存在如下关系：E（D）≥R（A）＋R（B）＋R（C）E（C）≥R（A）＋R（B）E（B）≥R（A）E（A）＝R（A）即A层中全部为优秀者，这是对最高层的特殊要求。这个定理的用意很简单，那就是在任何情况下都能保持人才金字塔的开头不变。而这个金字塔的完整也表明了公司的经营管理运转正常，因为一切管理归根结底都是人的管理，人是公司最根本的资产。（二）继任模型1、数量模型人才梯队接替模型(梯队人数按关键岗位1:1-5)高级管理者现有人员:6可提升人员:3一线主管中层管理者熟练员工初级工离职(提升受阻)将提升到本层级将提升到上一层级外部招聘可提升人员:6可提升人员:12可提升人员:20可提升人员:30现有人员:12现有人员:36现有人员:60现有人员:90职位层级ABCDEE（A）＝R（A）E（B）≥R（A）E（C）≥R（A）＋R（B）E（D）≥R（A）＋R（B）＋R（C）42、具体继任样本部门岗位现任员工岗位人力资源经理行政经理薪资绩效经理培训经理招聘经理现任员工***************年龄年龄年龄年龄年龄任现职时间任现职时间任现职时间任现职时间任现职时间继任描述：备注：能力状态培养手段：接任状态●●1年内接任6、职前试岗考察●1年以上接任
★需要培养●●●随时可以接任5、在职辅导4、岗位协同(内部兼职)3、岗位轮换接任状态：●●●★★★达到要求1、培训:内训\外训\考察\学历教育★★需要锻炼提高2、助理角色或挂职锻炼接任状态：●●接任状态：●●●接任状态：●●●接任状态：●●●能力状态：★★★能力状态：★★★能力状态：★★★能力状态：★★★能力状态：★★★直接下属：梯队人选*********人力资源部总监*********个人管理能力清单及继任发展表1.xls个人管理能力清单及继任发展表1.xls个人管理能力清单及继任发展表1.xls个人管理能力清单及继任发展表1.xls个人管理能力清单及继任发展表1.xls三、培养方式（一）培训:内训\外训\考察\学历教育（二）助理角色或挂职锻炼（三）岗位轮换（四）岗位协同(内部兼职)（五）在职辅导（六）职前试岗考察5第二部分人力资源管理体系建设规划前言一、系统角度：从大人力资源观来看，公司是一个大系统，系统的观点强调牵一发而动全身，任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。公司人力资源系统与其他业务管理系统是相互作用和相互影响的，每一个系统中都有人力资源管理问题。事实上人力资源各职能系统融于公司的每一个系统之中，因为员工吸引、留任、考核、激励、发展等也是各业务系统的重要任务，所以在职能系统这个层次上，公司人力资源系统在做好内部有机融合的基础上，必须和其他系统有机结合在一起，这要求我们在进行人力资源管理体系建设时要注意与其他系统协调一致，互相结合。二、全局角度：从大人力资源观上看，公司人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上公司各部门都存在人力资源管理，人力资源管理工作应该是每个部门经理工作的组成部分，需要所有管理人员对人力资源工作的重要性和紧迫性有真正的认识，并充分理解人力资源管理的决策性、全局性和长期性。目前各级主管人员首先要具备培养下属员工和评估下属员工业绩的能力。三、战略角度：在管理中，人才作为一项资本，而且是重要的战略资本的思想已深得认同。这一管理思想对公司人力资源管理提出更高的要求，它要求公司人力资源管理必须是动态的，是前瞻性的，是主动性规划的，而且是指导实践工作的。愿景：成为公司价值创造中心，组织变革的推动者和战略伙伴。使命：提供高价值的人力资源咨询和服务以促进公司的业务成功。战略：构建智力资本优势，激发员工生产力，推动公司实现战略目标。理念：角色定位：第一阶段：服务与支持。通过人事行政事务性工作为公司业务部门提供基础性服务与支持；通过HR项目的逐步开发与实施，为公司业务部门提供专业性的服务与支持，满足公司对人力资源管理的基人力资源理念成长激励共景团队关怀授权付出有回报，且公平，以绩效表现与能力作为遴选及升迁的基础。激励依员工的业绩创造与贡献，不论资排辈，不以学历、资历论“英雄”不仅要有，而且要统一制度与流程不能束缚人才的创造力规范责权体系，给予人才必要的授权培育授权环境，营造一个鼓励创新与自动自发精神的环境员工知道企业的前景，明白这前景与自己的关系及公司对自己的期望员工知道目标，明白个人目标与组织目标的关系凝聚企业的向心力与团队精神，焕发团队生产力。员工能够互助协作，主动补位。标准共担当出现岗位空缺时，优先考虑内部人员帮助员工实现自我价值，使企业与员工能够和谐、共赢成长关注员工的生理和心理健康简单、直接、真实的沟通是我们进步的必由之路客户对我们的尊重来自于我们对员工的尊重人才是企业发展的核心资本。人力资源开发是每一位管理者责无旁贷的任务。6础需求，在这个过程中，人力资源部门主要是推进实施职能及事务性人力资源管理工作。第二阶段：规划与激发。当基础性工作和常规专业性职能工作沉淀固化为制度与流程，并在人力资源信息系统的支持下，让公司全体员工参与到人力资源常规性管理项目中来，整体提升公司人力资源管理水平。人力资源部门逐步从基础性和常规性工作是解放出来，积极主动参与各业务体系管理活动，主动规划、开发与实施更深更广的人力资源管理项目，同时各业务部门也能够进一步承担人力资源管理工作，从而有效激发全体员工的生产力，满足公司对人力资源管理的深层需要。在这个过程中，人力资源部门主要是推进实施全面性人力资源管理工作。第三阶段：引领与革新。人力资源部门能够深层把握公司变革方向，理解公司业务发展规律，洞察行业及外部环境变化，引领公司各部门实施基于公司愿景、使命、战略的管理活动，革新内部管理体系与运行机制，满足公司对人力资源管理的战略性需要。在这个过程中，人力资源部门主要是推进实施战略性人力资源管理工作。战略性人力资源管理第三阶段：引领与革新第二阶段：规划与激发第一阶段：服务与支持HR逐步成为价值创造中心和组织变革的推动者与战略伙伴演变中的HR的角色战略伙伴组织变革的因子HR项目开发和实施事务性活动高高低对组织的影响力对业务的价值艺术化科学化标准化通过领导艺术，进行多方位协调沟通，化解矛盾和危机，提高团队领导力，达成企业战略目标；通过准确把握企业文化精髓，同化他人理念，形成组织凝聚力，艺术化地调动组织和个人的积极性。通过专业培训更新HR管理人员的知识；通过同行交流提高HR视野；通过议事程序保证HR决策的科学性；通过外部专家咨询保证HR建议的先进性。通过HR管理制度和流程建设，强化HR管理规范，推动公司HR事务操作标准化进程。职能及事务性人力资源管理全面性人力资源管理我们在这里战略性支持HR专业职能支持人事行政基础支持成本10%50%40%增值50%30%人事行政基础支持20%价值创造30%60%人事行政基础支持10%战略性支持战略性支持HR专业职能支持HR专业职能支持第一阶段第三阶段第二阶段7职能规划：项目未来0.5年未来1年未来2年未来3年职位管理理念只有整合的的人力资源管理才能形成合力，这种合力的形成有赖于对员工和职位的深入理解及两者之间的匹配工作要项建立完善部门职能与岗位职责进一步完善岗位体系建设。建立岗位胜任力模型建立岗位职业任职资格标准具体内容在现有的组织架构下，制订部门职能和岗位职责根据公司组织结构调整情况及业务发展的变化，更新和完善职位说明书及职位基本要求：1、重新梳理岗位数目2、确定岗位层级3、重新确定岗位职责及相关说明4、修订岗位说明书1、胜任力模型包括根据公司的战略发展目标和人力资源规划中对人