人力资源专业术语

1．人力资源人力资源（HumanResource，HR），与物质资源相对。早期的企业家们相信劳动力和生产过程中的其他资源一样，可以通过交易或掠夺取得。相当长的一段时间内，工人被看作“会呼吸的机器”正是这一理念的极端写照。对于国家而言，人力资源则是实现国家存续和发展的重要力量，是达成国际竞争力最根本的源泉。2．人力资本人力资本（HumanCapital），20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立了人力资本的理论体系，这一理论有两个核心观点，一是在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；二是人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。这个理论确认了企业员工作为资本而非资源的理念。由此开始，员工的培训与发展开始逐渐被企业界重视起来，并在日后取代资本和技术成为企业提升竞争能力的主要来源。3．人才管理人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。广义的人才管理包括人才的预测、规划、选拔、任用、考核、奖惩、流动等。狭义的人才管理只包括考核、奖惩、流动等。人才管理的目的是创造良好的外部条件，调动人才的内在因素，最大限度地发挥人的才能，充分开发人才的潜在能力，力求使“人尽其才，才尽其用”。人才管理是人才效能、人才实力的重要影响因素，是人才开发的必要条件。4．培训为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。最初的培训主要解决的是让员工拥有胜任岗位工作所要求技能的问题，军队中的训练是主要采用的模式，所以培训也被视为一种有组织的管理训诫行为。目前单纯的培训已经逐渐让位于员工培训与发展这样一个系统工程。5．培训与发展指企业的培训和人才发展。通过对员工们有针对性的栽培和训练，使他们的潜在能力被激发出来，并能提升到一个新的高度，从而为企业创造更好的绩效。这里的出发点和归宿是“企业的生存与发展”，可以把企业培训与发展概括为这样一个三位一体的目的，即通过企业或员工履行教育培训的责任和权力，使企业工作富有成效，使企业维持生存和发展。人才发展将企业“要我学”转变成为员工“我要学”，员工通过人才发展活动学习到新的知识和技能，接受具有挑战性的任务并得到晋升。6．培训体系企业培训体系，是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。培训课程体系是指建立并完善包括企业文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。培训实施体系则包含了确保企业培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。7．培训需求分析培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。对于一个组织来说，培需求分析既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。8．课程设计合理有效的课程设计一定要考虑到学员在完成他的任务时所必备的态度、技能和知识，以及他将如何应用所具备的工具、工作流程同他的合作伙伴创造佳绩。所以必须要和实际工作挂钩，并让他在课堂内有练习的机会方能有效益。9．培训评估培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。培训评估是培训管理流程中的一个重要的环节，是衡量企业培训效果的重要途径和手段。通过评估，管理者可以知道培训使学员的知识得到了怎样的更新，学员的工作表现产生了怎样的变化。同时，企业可以对当年培训的效果有一个反馈，对下一年度的培训工作起到很好的借鉴作用。10．柯氏四级评估柯氏四级培训评估模式由唐纳德.L.柯克帕特里克教授于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具之一。它的四级培训评估模式简称“4R”，包括：Level1.反应评估（Reaction）：评估被培训者的满意程度；Level2.学习评估（Learning）：测定被培训者的学习获得程度；Level3.行为评估（Behavior）：考察被培训者的知识运用程度；Level4.成果评估（Result）：计算培训创出的经济效益。也有人在柯氏四级培训评估的基础上发展了第五级即Level5.投资报酬率评估（ROI）。借助柯氏评估模型，我们可以确定有效的评估技术和工具。吉姆·柯克帕特里克通过一系列的研究之后强烈建议要有针对性地对培训活动的效果进行评估。一般认为，构建胜任特征模型，并将它与特定的培训项目或课程以及绩效管理体系结合起来，就可以保证培训评估活动的效率和效果。11．培训转化培训转化是指通过培训及课程资源的利用达到预期目标，使培训的内容转化为员工的操作技能和行动方式，带动员工整体素质的提升，从而带动企业整体业绩的提升以及形成良好的投入产出收益，它强调的是过程与结果并重原则。企业培训转化问题是让企业深感困惑的问题。一方面，日益激烈的竞争和日新月异的技术进步迫使企业加大员工的培训投入；另一方面，培训投入产出率不成比例，培训效果难以衡量让企业培训部门处境尴尬。随着企业间竞争的加剧，降低企业培训成本的同时增强培训的实际效果，促成培训知识的有效转化，就成了企业迫切关注的课题，对企业的发展具有重要的战略意义。12．内训为“内部培训”的简称，是指企业以自身力量对新募员工或原有员工通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面有所改进，达到预期标准的过程由于存在不同的培训对象和不周的培训内容，企业一般应采取多种培训方式和方法，以求取得好的成效。内部培训是培训体系中最重要的组成部分，是培训的基石和不可再生力量，在企业中起着非常重要的作用。内部培训师是企业内的老师，是一个对企业最认同，最拥护的群体，他们将企业精神融入课程，讲解知识，传授技能，为员工解答各类疑难问题。13．公开课相对于内训中大量采用的内部培训师，公开课的培训师一般不特定于某一个企业的具体实践，讲授的内容大体上是某个领域或者某个话题的内容，参加的对象为来自不特定多数的企业员工。公开课的组织方除了拥有研发课程能力的培训公司之外，一般还包括拥有企业培训客户的第三方培训公司等中间机构，后者被称作“一无课程”、“二无讲师”，在改革开放后30年的中国培训历史上曾经成为主流，现在已日渐没落。14．e-Learning也被称作在线学习。是指在由通讯技术、微电脑技术、计算机技术、人工智能、网络技术和多媒体技术等所构成的电子环境中进行的学习，是基于技术的学习。企业的e-Learning是通过深入到企业内部的互联网络为企业员工提供个性化、没有时间与地域限制的持续教育培训方式，其教学内容是已经规划的、关系到企业未来的、关系到员工当前工作业绩及未来职业发展目标的革新性教程。e-Learning概念一般包含三个主要部分：以多种媒体格式表现的内容；学习过程的管理环境；以及由学习者、内容开发者和专家组成的网络化社区。15．拓展训练拓展训练，又称外展训练（Outwardbound），原意为一艘小船驶离平静的港湾，义无反顾地投向未知的旅程，去迎接一次次挑战。这种训练起源于二战期间的英国。当时大西洋商务船队屡遭德国人袭击，许多缺乏经验的年轻海员葬身海底，针对这种情况，汉思等人创办了“阿伯德威海上学校”，训练年轻海员在海上的生存能力和船触礁后的生存技巧，使他们的身体和意志都得到锻炼。战争结束后，许多人认为这种训练仍然可以保留。于是拓展训练的独特创意和训练方式逐渐被推广开来，训练对象也由最初的海员扩大到军人、学生、工商业人员等各类群体。训练目标也由单纯的体能、生存训练扩展到心理训练、人格训练、管理训练等。16．沙盘模拟沙盘模拟培训，又称沙盘培训、沙盘推演，是通过引领学员进入一个模拟的竞争性行业，由学员分组建立若干模拟公司，围绕形象直观的沙盘教具，实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争，在经历模拟企业3～4年的荣辱成败过程中提高战略管理能力，感悟经营决策真谛。企业沙盘模拟培训源自西方军事上的战争沙盘模拟推演。战争沙盘模拟推演通过红、蓝两军在战场上的对抗与较量，发现双方战略战术上存在的问题，提高指挥员的作战能力。英、美知名商学院和管理咨询机构很快意识到这种方法同样适合企业对中、高层经理的培养和锻炼，随即对军事沙盘模拟推演进行广泛的借鉴与研究。17．游戏学习游戏学习法是一项具有合作及竞争特性的活动，它综合了案例研究与角色扮演的形式，要求参与者模仿一个真实的动态的情景，参与者必须遵守游戏规则，彼此互相合作或竞争，以达到游戏所设定的目标。游戏学习法是当前一种较先进的高级培训方法，是近年来新崛起的一个培训项目，它不同于传统的培训模式，它没有黑板、粉笔、讲义和照本宣科的老师，而是运用先进的科学手段，综合心理学、行为科学、管理学几方面知识，积极调动学员的参与性，使原本枯燥的概念变得生动易懂。它把受训者组织起来，在讲师所给予的规则、程序、目标和输赢标准下，就一个模拟的情境进行竞争和对抗式的游戏。游戏培训法也有一定的局限性。目前游戏培训法被大量运用于企业的员工培训之中，而这种培训的对象往往是企业中较高层次的管理人员。18．OJT所谓OJT，即OntheJobTraining的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善。也称为“职场内培训”。OJT的优势是，可以在工作中进行培训，教、学双方都不必另外投入时间、精力和费用，而且还能使培训和实际工作密切联系，形成教与学的互动。19．行动学习所谓行动学习法培训，就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。它是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯在1940年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。行动学习法的拥护者中包括通用电气首席执行官杰克·韦尔奇和美国南航空公司总裁赫布·凯莱赫。在商业活动中，行动学习体现为经理人们以团队合作的形式解决实际案例中的关键问题。这里所说的团队是由相互平等的成员组成的集体，而不是由某个主要负责人或导师带头组成的委员会。在团队工作过程中，工作的重心将放在互相支持、相互促进和广泛提出问题方面而非简单地各自提出观点。20．导师制导师制（Trainer-TraineeSystem，TTS），是指为每一位新员工有针对性地指定一位导师，导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工，使新员工能够在新的工作岗位上更好的适应和发展。其优点包括：为企业提供人才保障、增加同事亲和力和团队凝聚力并有助于隐形知识转化为显性知识。导师制在哈佛大学有着长久的应用历史。在哈佛大学，导师不是一种职务或职称，而是一种工作。导师的职责主要是在其专业领域以谈话和辅导的方式进行非正式的教学，给学生以学业上的指导，这样就减少了学生正式上课的时间，增加了学生主动学习的时间。同时，导师还可以通过和学生的非正式接触，在学习态度、价值观念和生活目标等方面对学生施加潜移默化的影响，使哈佛文化感染每一代学子。21．轮岗又称作职务轮换（JobRotation），也称岗位轮换，是企业有计划的按照大体确定的期限，让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。轮岗是通过横向的