成本制胜

成本制胜学习笔记未来房企的竞争是供应链的竞争成本管理思路和模式的发展：核算型成本管理目标成本控制成本策划与成本控制耦合成本管理理念的转变：狭义目标成本狭义建筑成本狭义的企业本位主义从收益视角审视目标成本的调整与追加从全成本角度进行管控从客户视角优化成本投放演变从收益、全成本、客户视角做好成本管控从收益、全成本与客户视角做好成本管控首先，从成本价值看，应该从收益的视角去审视成本管理。其次，从成本的范围看，成本实践者需要具备全成本视角。不能一味的追求建筑成本最低,应该从全成本角度考虑。再次，从成本的优化来看，成本投放一定要“好钢用在刀刃上”，做好成本的不均衡分布。将更多的成本投向客户关注尤其是客户偏好的地方，这样才能实现成本价值的最大化。向外看：供应链竞争赢未来未来的房企不再单纯是房企自身的竞争，将是供应链的竞争。以开发企业自身为核心，在坚持客户多重需求得到满足和总成本节约的前提下，合理规划和整合供应商资源，在坚持品质、服务、成本和合作信任等综合最优而非单一成本最优，最终以较低的总成本满足客户的各种诉求，尤其是客户最为看重的核心价值。打破甲乙方的思维，将供应商当做“同路人”当做合作伙伴。向内看：管理前置实现成本优化将业务和管理前置是风险管理与进度控制的有效对策。（很多“救火业务”就是因为没有做好事前沟通和前置管理。）在某种程度上，前置、前置、再前置已经成为成本管理和优化的必然趋势所在。鉴于设计阶段决定了项目成本70%以上的成本，因此要根据设计的不同阶段，制定相应的成本控制要点。实现成本的事前控制。概念设计阶段强调货值最大化成本管控主要通过对四大设计方案—产品组合方案、路网布置方案、停车布置方案、场地标高方案的管控审批来落地。方案设计阶段重点强调基于指标进行限额设计具体会针对建筑方案、安装方案、结构方案、精装修方案、地下室方案、景观方案、建筑节能方案等形成标准化的管控。在扩初阶段关注客户体验站在客户视角做好成本整体的不均衡分布。在设计阶段规范化成本管理前置，有效地实现成本更高层级的控制。第一部分成本趋势第一章走向策划与控制的耦合管理时代第一节房地产成本管理的三大阶段及趋势一、成本核算阶段—关注造价，强调算得快、算的准优缺点操作简便，成本核算准确，利于数据沉淀；定位和设计环节对成本的影响失控，对风险没有预判；签了合同再拆分得出动态成本，过程控制滞后；不能提供全局性成本信息供经营决策使用；关键点成本管理与执行以预算人员为主，以建安成本为对象，以核算为重点。约束条件业务能力：预算人员的造价能力、图纸理解能力要强运营管理：施工图出图要和招标、工程开工衔接好协同机制：设计部门的出图时间要能够保障二、成本控制阶段—关注目标，强调目标成本控制的住优缺点适合有3~5个项目成本管理经验，可实现项目进度有效管理的企业；能够实现项目成本控制的前置，可为经营决策提供全局性成本信息；定位和方案设计环节对成本影响弱，对项目收益支撑较差。关键点在项目实施过程中，根据目标成本和动态成本差异，进行动态回顾，防止成本超标约束条件业务能力：成本人员对产品策划、设计和工程开工有一定的认识和管理能力运营管理：保证“目标成本-合约规划-招标-工程开工”有效衔接协同机制：设计、成本、采购、工程要协同三、成本策划阶段—关注收益，强调成本结构的不均衡分布优缺点产品策划和成本策划同步，从机制上保证项目利润可控能够较准确地锁定总投资额和各阶段投入额，为投资收益决策关键点在定位和设计阶段，营销、设计和成本会基于项目收益目标有效协同，以高效进行产品的策划和设计约束条件业务能力：具备基于产品标准化和成本数据库的产品策划和设计能力运营管理：项目运营管理保证项目方案的决策有序和高效，追踪项目收益目标，实现投资收益可控。协同机制：设计、营销、成本、采购、工程、财务要有效协同四、房地产成本管理趋势1、进入“三全”成本管理阶段全成本全员成本全过程成本2、走向“先策后控”的成本耦合管理时代先策后控：就是强调设计阶段的成本策划及设计阶段之后的成本控制。成本策划属于成本的规划区，重点解决目标成本的合理性问题；成本控制则强调对合理的目标成本进行过程控制。成本策划是成本控制的前提和基础，成本策划若做好了目标成本的合理性设置，则在成本执行过程中就有了控制的高压线3、从成本控制的方法来看，标杆企业将目标成本分解为合约规划，并依次来指导后期的合同签订及变更，通过合同的目标值与动态成本值对比进行全过程控制。从成本控制的指标来看，标杆企业主要抓目标成本变动率。【目标成本变动率=（动态成本-目标成本）/目标成本*100%】从成本控制的策略看，成本管理绝非目标成本越低越好，而是讲究目标成本变动率的偏差越小越好。