[企业诊断]XX诊断报告—华彩咨询集团经典案例下载(PPT 38页)

四年六月※※日番禺美特是中粮美特低成本扩张的第一站。通过对番禺美特的企业诊断，希望给中粮美特带来一些启示。本报告的一些诊断观点与《中粮美特现状诊断报告》直接相关，希望在阅读本报告之前先阅读《中粮美特管理现状诊断报告》目录番禺美特企业诊断概述番禺美特企业诊断内容一些启示日番禺美特成为了中粮美特发展扩张的第一个分公司。中粮美特收购番禺美特后仅仅二年，番禺美特不但彻底扭转了番禺美特的亏损状况，而且在2003年实现了60%的增长，达到了2个亿的销售收入和500多万元的利润，在中国华南地区确立了龙头企业的地位。番禺的成就靠什么？靠中粮美特的精神，靠中粮美特的“一体化”管理，靠中粮美特派出的一支精干的领导队伍，最重要的是依靠中粮美特“全员营销”的理念和营销模式。是新的营销模式笼络了客户，提高了产能，获得了效益，取信了员工，提高了士气。综观对番禺美特的诊断结果，中粮美特的经营管理主要遵循中粮美特的“一体化”的经营模式，同时在实施过程中也体现了番禺美特个性化管理的特征。这些特征主要表现在二个方面：自主营销管理和组织驱动型的管理方式。中粮美特发展的中瓶颈在番禺美特中都有显现，但程度不同。另外番禺美特还面临特别的管理瓶颈。GWM番禺美特的二个特色（1/2）•自主营销管理–中粮美特的战略驱动型营销管理的主要问题是只有战略思想的驱动，缺乏目标的拉动，容易导致执行的偏差。作为“一体化”管理的样板——杭州分公司的经营管理模式，在总部的一体化管理下，而且一起办公，使杭州分公司的营销管理放不开思路，分公司领导把“参与”、“检查”和“协调”当作了主要的营销工作。–而番禺美特的营销管理在接受营销的战略理念同时，在杭州营销管理的操作模式上，有充分的管理自主权，番禺美特把营销工作的重点放到了具体的营销计划实施的过程中，特别是在“服从营销”的原则下，更充分地发挥销售主动性和积极性，注重系统营销工作规划，追求全面营销工作效果，使营销业绩节节攀升，获得了中粮美特总部的赞赏。GWM番禺美特的二个特色（2/2）•组织驱动型的管理方式–番禺美特的领导班子人员精干，团结配合，较好地运用了组织的能力推动了企业的“一体化”管理。再则，番禺美特作为分公司机构，以完成业务目标为管理主要职能，使得组织内部管理意识容易达成一致，管理和操作层面的员工之间容易相互理解和沟通。–在番禺美特的组织驱动过程中呈现了二个组织形象——番禺美特企业领导和中粮美特总部的职能中心。目前二个组织的协调配合制度还不健全，使番禺美特的企业管理效率受到影响。如何协调组织之间的关系，提高管理效率成为中粮美特和番禺美特共同面临的课题。GWM番禺美特的四个瓶颈（1/4）•人才瓶颈–人才瓶颈在番禺美特的表现是技术管理和操作人才特别缺少。因为番禺美特经过了长期的经营不良，走失了大量的技术管理和操作人才。–招聘难，目前符合金属包装行业的技术和操作特征的人才稀少。如果采用“挖”和“猎”来招聘，往往代价过高。–另外因为高级技术人才的不足，也导致番禺美特严重缺乏技术人才的培养机制和能力。番禺美特的四个瓶颈（2/4）•利润瓶颈–在这个瓶颈上，番禺美特有着与中粮美特同样的问题。另外因为技术管理和技术人员的严重不足，相对杭州美特相比，质量控制能力弱和用料控制能力弱的原因，导致了废品的增加和用料成本的增加。这是番禺美特在利润瓶颈中的个性问题。番禺美特的四个瓶颈（3/4）•效率瓶颈–中粮美特的内部协调困难，在番禺美特得到了较好的解决。因为番禺美特员工良好的精神面貌和工作士气，番禺美特内部的沟通协调效率较高。另外番禺美特强调“生产服从销售”的理念，确立了销售在协调过程中的决策地位，使得番禺美特的产销协调顺畅。–番禺美特也有在交货速度问题，主要反映在二个方面，（1）营销管理层面，如合同约定、大客户优先、局部营销策略等会导致针对某些客户交货时间长甚至延误；（2）产能平衡层面，产能相对不足的情况下，导致客户交货的速度无法提高。番禺美特的四个瓶颈（4/4）•管理瓶颈–“一体化”建设在为中粮美特企业扩张过程带来了明显效率和效益的同时，也为番禺美特带来了双重管理的新问题：番禺的职能部门要承担双重甚至多重汇报和考核。番禺美特领导对职能部门的有关工作无从得知，因此无法推动和检查。番禺美特领导层的管理要求与中粮美特总部各职能中心的工作思路缺乏协调统一机制，导致消极作用。番禺美特的工作计划与中粮美特总部的安排也缺乏协调机制，容易发生冲突。番禺美特企业与中粮美特总部有关职能部门的职能重叠，导致管理中的不协调。目录番禺美特企业诊断概述番禺美特企业诊断内容一些启示企业文化战略组织生产研发计划领导风格营销财务人力资源•战略思考•战略目标•战略规划•战略管理•战略实施番禺美特的诊断——战略（1/2）番禺美特的诊断——战略（2/2）•战略思考–基于中粮美特的战略思考，番禺美特领导结合自身的发展历史，和面对番禺美特的产品多样性，提出了自己的一个战略思考：产品经济效应的挖掘和利用。这里的产品经济效应指的是产品的规模效应和利润效应。•战略目标、规划、管理和实施–因为中粮美特在战略目标、战略规划和战略管理上的缺失，也导致了番禺美特在战略目标、战略规划和战略管理上的缺失。•番禺美特的针对产品经济效应的战略思考结合了分公司经营的特征：喷雾罐产品体现了规模型效应，奶粉罐产品体现了利润效应。喷雾罐产品为企业提高了产能的利用和市场份额的大大提高；奶粉罐为企业带来了高利润和奶粉行业的信息。这种战略思考有助于优化企业的产能结构、产品销售结构和技术人才结构和长期经营计划的设计分析描述企业文化战略组织生产研发计划领导风格营销财务人力资源•领导战略思考•领导班子•亲和力•以身作则•求实务实番禺美特的诊断——领导风格（1/3）番禺美特的诊断——领导风格（2/3）•领导战略思考–番禺美特领导的战略思考形成了对中粮美特战略思考的补充。钱总作为中粮美特的核心领导成员，在思考中粮美特战略问题的同时，也提出了番禺美特的产品经济效应的战略思考•领导班子–番禺美特注重领导班子的领导作用，常任领导班子成员构成了支持类型的管理风格，即重在对部门的工作支持，这是由常任领导班子成员的长期工作经验和技术素质以及“一体化管理”特征所导致的。目前常驻的领导班子三成员结构合理，各有所长，特别是团结合作精神，成为推动企业健康发展的核心动力。相对的中粮美特总部所持的是指挥类型，侧重在工作安排•番禺美特作为中粮美特的计划执行单位，领导班子体现了强有力的执行职能和务实精神。•番禺美特的近二年的业绩（2003年增长60%，销售过2亿）和“非常成本”的出色表现是领导班子的良好领导风格的体现。描述分析番禺美特的诊断——领导风格（3/3）•亲和力–领导的亲和力体现在领导班子的所有成员身上。平易近人，关心员工是亲和力的主要体现。•以身作则–领导的以身作则执行公司规章制度，特别是在公司的保安面前人人平等的作风。•求实务实–常务副总对企业目标的落实和检查，分管销售的领导对工作要求的精细程度，分管生产技术的领导对生产环节的直接指导，都体现了番禺美特领导班子的求实务实的工作作风。–执行中粮美特一体化管理的同时，急切要求对“一体化管理”规范化，体现了中粮美特领导的务实作风。•番禺美特实际上是中粮美特的工作计划执行单位，领导班子体现了强有力的执行职能和务实精神。•番禺美特的近二年的业绩（2003年增长60%，销售过2亿）和“非常成本”的出色表现是领导班子的良好领导风格的体现。描述分析企业文化战略组织生产研发计划领导风格营销财务人力资源•营销观•人才观•管理观番禺美特的诊断——企业文化（1/3）番禺美特的诊断——企业文化（2/3）•价值观–发展是企业的根本。企业的发展体现了企业组织和员工的共同要求和利益。•人才观–尊重员工，服务员工成为番禺美特的日常工作中的内容。如征求员工对企业的建议，改善员工生活条件，丰富员工业余生活成为番禺美特的一个特色。–尊重知识，表现在番禺美特对企业员工的要求和评判。番禺美特众多员工在番禺美特的发展面前感觉到技术不足和学习的愿望，表现了员工愿意与企业共同发展的意识，企业组织同样也感觉到对人才的培养能力不足。–干部竞聘上岗，营造公平机会，唯才是用的环境•目前番禺美特的企业文化的其一来自于番禺美特良好的发展势头和员工们对此呈现的信心；其二来自于番禺美特领导班子的领导风格和良好素质；其三一体化管理在企业文化的经营观中起到了主导作用•目前企业文化虽然缺失战略的导向，但总体显示出对企业的积极作用。分析描述番禺美特的诊断——企业文化（3/3）•经营观–贯彻一体化管理是分公司经营管理的主线–企业产能效率提高，首先是产能利用率，其次是生产效率–成本控制，首先是降低质量成本，其次提高整个价值链的工作效率–营销第一，生产服从营销–制度面前人人平等。•团队观–团队工作机制，如团队营销机制、生产线组织模式–积极沟通，包括工作沟通和相互交流。•创新观–领导机构有创新意识，但缺创新目标。员工的创新意识不强。•目前番禺美特的企业文化的其一来自于番禺美特良好的发展势头和员工们对发展呈现的信心；其二来自于番禺美特领导班子的领导风格和良好素质；其三一体化管理在企业文化的经营观中起到了主导作用•创新需要环境和导向，番禺美特正处于新的创业期，限于技术、经验以及环境，创新的意识仅限于领导成员中，对企业的创新文化还需要培育分析企业文化战略组织生产研发计划领导风格营销财务人力资源•结构特征•分产品组织结构•订单处理的组织问题番禺美特的诊断——组织（1/3）番禺美特的诊断——组织（2/3）•结构特征–番禺美特采用了和杭州美特一样地职能型组织结构。•操作特征–番禺美特采用按职授权，各尽其职的操作方式。•分产品组织结构–遵循了杭州美特的“产品结构”组织形式，在组织的中层以下按产品建立组织结构，如在营销组织下按产品建立了销售部门；在工厂组织下按产品分了生产部门，但由于番禺美特的技术人才缺乏，塑胶和制罐暂时合为一个分厂。•番禺美特的组织结构有利于专业特长的培养和发挥。但容易导致多头管理，和降低职能部门之间的合作效率。•操作方式易于发挥组织机构负责人的职能专长和积极性•分产品结构的组织体系有利于产品专业化经营，但从战略角度，人才和管理的持续发展会受到很大限制。描述分析番禺美特的诊断——组织（3/3）•分产品组织结构–遵循了杭州美特的“产品结构”组织形式，在组织的中层以下按产品建立组织结构，如在营销组织下按产品建立了销售部门；在工厂组织下按产品分了生产部门，但由于番禺美特的技术人才缺乏，塑胶和制罐暂时合为一个分厂。•订单处理的组织措施–由于番禺美特的结构特征，订单评审合确认一般需要多个部门配合，而番禺的组织结构特征对这类工作操作比较烦琐，因此番禺美特采用了以下措施：-生产服从营销的原则-非疑难订单不作评审，直接安排生产计划-对疑难订单一般采用订单评审表由销售人员组织流转到相关部门-对特别疑难订单由销售经理/营销总监组