某酒店绩效考核体系

第1页/共15页某酒店绩效考核体系目录第一章《绩效考核管理制度》第二章绩效考核与绩效管理的培训第三章奖惩制度第2页/共15页第一章《绩效考核管理制度》一、考核目的1、以业绩为导向，促使员工行动与酒店整体发展战略目标相一致，保证酒店经营利润总体目标的实现。2、公正地评价员工的工作业绩，鞭策和激励员工，帮助员工提升工作绩效与工作能力。3、通过绩效考核提高过程管理控制能力，提升管理水平。4、促进管理者与员工之间的交流与沟通，增强企业凝聚力。二、绩效考核工资的确定1、管理人员（各部领班、主管、经理、总监）工资额的10%——30%作为绩效考核工资；2、员工绩效考核工资额度待定。3、具体明细见工资方案。三、绩效考核的原则1、奖优惩劣，公平公正；2、考评人员实事求是地对下属进行考核评估，不得粗评、滥评。四、绩效考核对象本制度适用于酒店所有领班级以上员工（特殊岗位人员的考核办法另行规定。）五、考核周期绩效考核分为月度考核和年度考核两种，一年考核十三次。六、考核时间每月1日至下月7日为月度考核时间，每年的元月25日至2月5日为年度考核时间。七、考核方法与步骤（一）总监、经理级由总经理/董事长考核；（二）其他级别实行二级考核方法，部门与人力资源部相结合，共同考核进行考核：1、主任、领班级考核：（1）被考核人员通读相应评估表格，如实填写姓名、职务、部门及时间等项目，第3页/共15页认真填写面谈考核总结中个人工作自评表格；（2）由部门负责人与被考核人面谈、初评，并填写《评议小组的目标与希望》；（3）评估表格汇总后交人力资源部再次考评，并补充《评议小组的目标与希望》；（4）人力资源部将评估考核表格呈总经理签批并填写《总评人签字》栏；（5）人力资源部公布考核等级，严格执行考核结果。2、员工级考核（待定）：（1）被考核人员通读相应评估表格，如实填写姓名、职务、部门及时间等项目；（2）由部门/分部负责人与被考核人面谈、初评，并填写《评议小组的目标与希望》，部门负责人审核签署；（3）评估表格汇总后交人力资源部再次考评，人力资源部经理审核签署；（4）人力资源部将评估考核表格呈总经理签批；（5）人力资源部公布考核等级，严格执行考核结果。（三）考核组织1、考核人与被考核人面谈：通过面谈，加强考核者与被考核者间的沟通，检查并反馈被考核者在考核期内的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的表现，协助被考核者调整工作目标，制定有效的改进计划及措施，提高被考核者今后的绩效表现。2、在每次绩效考核评定等级核定后，由人力资源部将绩效考核的评定等级通知传达到被考核者部门，并由部门通知本人签字确认。3、作为绩效考核的归口管理部门，人力资源部负责督促和推动绩效考核方案的具体实施；汇总、核定、分析绩效考核成绩；定期向员工所在部门公布其绩效考核评定等级。向相关部门、个人提供绩效考核数据，接受员工复议申诉。（四）绩效考核其他项目为加强绩效管理的力度，另设“一票否决项”、“减分项”、及“加分项”作为绩效考核总体评分标准的额外附加项目。1、“一票否决项”有以下情况，不仅取消考评资格，严重的依据酒店相关规定处理：（1）部门出现贪污、受贿、侵吞公款等严重损害酒店利益、声誉等；（2）部门出现重大安全事故；（3）连续旷工三天或以上；（4）因触犯国家法律、法规被判刑，所属员工即辞即走、被停职检查和开除。第4页/共15页2、“减分项”减分项根据《员工手册》处罚条例，当月口头警告扣1分，首次书面警告扣3分，第二次书面警告扣5分，最后书面警告扣8分。部门收到VIP客人投诉、部门当月内受到总经理3次会议点名批评、在消防安全检查中出现问题，未能及时整改等严重事故按纪律处分办法扣分。3、“加分项”根据《员工手册》奖励办法相关内容，针对管理与服务，提出合理化建议或实施改革，且经实践证明能有效改进工作流程、提高工作效率，或降低成本费用、增加收入，或对品牌建设起到积极作用或先进个人与先进事迹等，一次加1——5分，由人事行政部执行。（五）评定等级、评定标准、人员比例、系数1、考核者在统计出绩效考核分数后，按照绩效考核等级配比表评定考核等级。评定等级A级B级C级D级E级考核得分A≥9090＞B≥7070＞C≥6060＞D≥5049＞D评定标准优秀合格需培训不合格不合格占部门总人员比例≤10%≤90%绩效工资结算比例110%100%60—70%50—60%50—60%2、绩效考核工资与绩效考核等级系数对应的计算方法：（1）绩效考核90分以上，员工的实发绩效考核工资=绩效工资×110%（2）绩效考核70—89分，员工的实发绩效考核工资=绩效工资×100%（3）绩效考核50—69分，员工的实发绩效考核工资=绩效工资×绩效分数÷100（4）绩效考核49分以下，不发当月绩效工资。（5）试用期超过一个月正常离职，未能参加绩效考核者，绩效工资作如下处理：15日之前（含15日）结算者，按绩效工资60%为基数，根据出勤天数核算；15日之后者部门须对离职人员面谈并对后阶段工作进行评估，根据评估结果和出勤天数核算绩效工资。（六）秘书处除绩效考核外，部门业绩提成方案另行制定。八、考核项目设计总监、经理考核重点侧重于工作效率和管理领导能力（一）工作态度考核——30%第5页/共15页1、可信赖程度2、主动性3、责任心4、纪律性5、学习能力（二）工作业绩考核——70%1、计划报告2、工作表现3、团队意识4、工作业绩及效率5、成本意识主管、领班考核重点对考虑工作态度、执行能力进行综合考虑（一）工作态度考核——30%1、可信赖程度2、主动性3、责任心4、纪律性（二）工作业绩考核——70%1、计划报告2、工作表现3、团队意识4、工作业绩及效率5、成本意识员工级考核重点侧重于服务意识、工作能力和工作效率，各项均为10%。1、出勤情况6、工作水准2、仪容仪表7、团队意识3、专业知识与技能8、服务态度4、工作热情9、纪律遵守5、工作效率10、培训学习九、考核管理规定1、参加考核的人员必须是被考核者的部门/分部负责人；2、在对部下进行考核之前，要认真理解考核评估的具体项目和内容，并消化吸收，根据考核内容逐项进行评定；3、考核过程要公正、公平，要以实际工作表现为依据，决不允许参杂个人偏见或个人恩怨；对在考核中有不轨行为者给予严肃处理。4、考核的目的是为了改进工作态度，提高工作效率，选拔培养优秀人才。考核评第6页/共15页估方法除了采用评估表的方法外，还要采取“面谈评估法”，对被考评者的成绩给予肯定和表扬，对不足之处提出意见，对未来发展提出新的计划和要求。5、考核结束后，对所有文档整理成册，交人力资源部统一保管，永久保存。作为员工人事变动的重要依据，经理级人员文档上报董事长一套，作为文件备查。6、考核结束后，要把考核结果和绩效工资、人事任免、提薪、减薪、职务晋升降、职续签合同等一系列措施挂钩。绝不能使考核流于形式，而无法达到公司既定的考核效果。第二章绩效考核与绩效管理的培训一、为什么要进行绩效考核1、传统绩效考核的目的（1）通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。（2）通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作的目的。但是，在理论与实践上都存在一些问题。过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影像表现在：A、员工改善绩效的动力来自于利益的趋势和对惩罚的惧怕；B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；第7页/共15页C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；E、只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工逃避责任；H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象。2、绩效考核的目的（1）考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段。（2）考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整员工待遇是对员工价值的不断开发的再确认；（3）考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，因此考核要：A、确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；B、确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；C、确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；D、确认如何改善员工的能力和行为；E、确认管理者和管理方法的有效性；F、确认和选择更为有效的管理方式和方法。（4）考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：A、考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；B、认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。因此，各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。二、如何进行业绩评价第8页/共15页1、常见评价因素的判断基准（1）工作过程的正确性优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法注意有否以下情况发生：——未经批准擅自违反既定的方针和政策；——破坏正常的组织权力结构，发生越权，侵权行为；——擅自改变规定的程序和方法等（2）工作结果的有效性优秀的标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求注意有否以下情况发生：——以某种借口为由，达不到预期的要求；——存在返工、投诉和有关部门抱怨；——需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等（3）工作方法选择的正确性优秀的标准：总是能够选择正确的工作方法注意有否以下情况发生——在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；——因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等（4）工作效率优秀的标准：总是能够在规定的时限内完成工作。注意有否以下情况发生：——在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助；——对处理常见问题时经常显得没有把握；——在事务处理过程中一贯缺乏主见；——难以独立承担一项完整的工作等。（5）沟通能力优秀的标准：善于选择适当的方式，对他人的意图理解准确，表达流畅。注意有否以下情况发生：——不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；——文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；第9页/共15页——无法准确理解他人意图等。（6）解决问题能力优秀的标准：总是善于发现问题，并正确解决问题。注意有否以下问题发生：——不能把问题解决在萌芽状态；——不能正确把握问题的本质和产生的原因；——不能选择正确处理问题的方法；——经常因问题处理不当产生抱怨等。（7）责任意识优秀的标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实。注意有否以下情况发生：——强调客观理由，推脱应负的责任；——好大喜功，言过于实；——畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作；——牢骚满腹，抱怨重重；——把问题简单上缴，提不出有价值的建议。（8）个人品格优秀的标准：自信、有善、公正无私、乐于助人。注意有否以下情况发生：——没有主见，人云亦云；——语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言；——缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等；三、评价过程中常见的问题1、要面向未来，而不是追究既往；2、关注事实依据，不能仅凭自己的感觉；3、注意考核记录，以便进行绩效面谈和日后的绩效指导；4、避免评价的主观效应，如：A、过去记录的影响（有利和不利的影响）B、宽容与自己见解、性格相同的人C、近期效应的影响第10页/共15页D、盲点效应E、无怨言偏差F、完美主义G、朋友效应H、自我比较效应四、绩效面谈1、绩效面谈的目的A、对考核的结果形成一致的看法B、既承认员工的优点，又指出存在的不足C、对下一阶段工作的期望达成一致的协议D、讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等2、面谈中应注意的问题A、建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛B、清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己C、鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔