供应链管理

供应链管理自制或购买决策的考虑自制的原因低生产成本供应商不合适保证充足的供应利用剩余劳动力和设备创造更多的利润获得满意的质量消除与供应商的摩擦保持工厂的优势以避免员工被解雇保护专门设计和质量增加或保护公司的规模外购的原因低获取成本保持与供应商的联系获得技术或管理能力生产能力不足减少库存成本保证可替换资源互惠互利产品受专利或贸易保护精力投入到公司的主要产品上两种管理模式纵向一体化(VerticalIntegration)–扩大自身规模–参股供应商企业，所属关系–大而全，小而全横向一体化(HorizontalIntegration)–利用企业外部资源，快速响应市场需求–核心内容：产品方向和市场传统运作模式存在的问题企业生产经营系统的设计没有考虑供应链的影响产供销系统没有形成链部门主义障碍信息系统落后库存管理系统满足不了供应链管理的要求没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制系统协调差没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统与供应商缺乏合作的战略伙伴关系供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式设施工厂储存系统分销中心服务中心零售店发送方式铁路公路船运空运计算机网络邮电电话人员供应链管理的作用预测需求选择供应商订购原材料/零部件库存控制生产进度计划企业间资金流管理基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等供应链设计发货和运输质量管理用户服务基于供应链管理的产品设计与制造生产集成化计划、跟踪和控制供应链中的不稳定因素需求的波动错误的预测延迟的交货低质量水平设备故障取消的订单错误信息供应链概览采购过程收货储存作业储存生产过程分销过程采购界面采购部门法律会计生产数据处理设计收货供应商采购程序采购部门收到正式请求寻求报价采购部门选择供应商采购部门向供应商订货监督订单接受订货外包(Outsourcing)–业务外包:企业中非核心业务由合作企业完成–在供应链管理环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”程度的高低来衡量，而是由企业积蓄和使用知识为产品或服务增值的程度来衡量。外包美国《财富》报道$5000万元以上公司，普遍开展业务外包$5000万元以上公司1998年业务外包开支上升27%，比1997年业务外包总开支增至近2350亿美元。与传统自制-外购(make-buy)的区别传统外购概念偏重于零部件、产品的外购。而外包不仅仅是零部件、产品的外购，更强调企业的次要业务、服务、原材料等资源的外向配置（外购）。业务外包的项目和比例信息技术/信息系统（40%）固定资产/工厂（15%）物流（15%）管理人力资源用户服务财政金融市场营销销售运输其中后7项共计30%业务外包的原因长远来看：–释放企业资源–分担风险–加速重构优势短期来看：–企业难以管理或失控的辅助职能–使用企业不拥有的资源–降低和控制成本–节约资本资金业务外包的主要形式临时服务(TemporaryService)和临时工(ContractLabor)子网(SubsidiaryNetworks)与竞争者合作(CollaborativeRelationwithCompetitor)除核心竞争力之外的完全业务承包(OutsourcingAllbutthe‘Core’Advantage)确定价格发报价单–已经订了价的或事先约好了的价格竞标定价–如，政府对标准物品或劳务的采购协商定价–互利互惠的业务关系集中采购–所有采购任务都由一个专门部门负责分散采购–各部门或独立单位自行满足其采购需求集中与分散采购选择供应商评价供应源供应商审核供应商认证供应商伙伴供应商供应商的建议可能提高买方的竞争优势–降低购买成本–降低运输成本–降低生产成本–提高产品质量–改进产品设计–减少产品面世时间–提高顾客满意度–降低库存成本–引进新产品或新工艺供应商合作伙伴关系供需关系的建立供应商评价–建立评价标准供应商评级标准优秀良好尚可差公司（4）（3）（2）（1）规模/生产能力资金能力经营利润制造范围研究能力技术服务地理位置管理劳资关系贸易关系总计权数总分供应商评级标准（续）优秀良好尚可差产品（4）（3）（2）（1）质量价格包装一致性保证总计权数总分供应商评级标准（续）优秀良好尚可差服务（4）（3）（2）（1）送货及时到达的情况遵从指导废品率处理问题技术支持紧急救援提供最新种类及时提供价格变化总计权数总分供应商评级标准（续）优秀良好尚可差销售人员（4）（3）（2）（1）1.知识水平他的公司他的产品我们的行业我们的公司2.销售要求合理放置制定计划和准备生产替代性3.售后服务获取信息及时提供行情遵守订货及时运输处理问题总计权数总分供应商的ABC分析ABC分析的原则是大约占总采购金额的80%物品是从占总数20%的供应商（A类）那里采购，然而占总数60%的供应商（C类）只提供占总价值额5%的供应品。供需关系的建立（续）供需关系发展–把供应链看成不同分工但互相依存的整体–在链内建立长期的相互信任的合作关系，共担风险和共享收益–纳入自己的体系：质量要求、工程变化、进度计划和交货、支付方式和采购政策，流程–从员工培训、技术和生产支持，到信息交换–长期协议–开放沟通渠道和信息共享供需关系的建立（续）信息技术的应用–建立集成化信息管理系统–电子数据交换（EDI）–协调各成员间的关系，促进相互间关键信息的共享–缩短延迟时间–提高预测需求的精度供需关系的建立（续）单一供应商–少量（或单一）供应商采购–更容易控制质量–加强伙伴关系–迅速供货–按需求发货–准时供货–连续补充供应链管理的措施产品流：1、按照用户的要求来设计储运系统2、尽可能在接近最终用户时才使产品差异化3、从战略的高度管理好供应源，从而全面降低材料和服务成本信息流：4、以市场需求为导向来制定计划5、在整个供应链建立分层次、全方位的技术战略6、在供应链建立统一的评价指标来达到满足用户需求这一根本目标措施1：细分用户需求并根据用户需求设计储运网络措施2：尽可能在接近最终用户时才使产品差异化，使整个供应链的转换速度加快延缓策略尽可能在供应链的末端才使产品产生差别措施3：从战略的高度管理好供应源，从而全面降低材料和服务成本减少供应商的成本构成以降低供应链的总成本长期合同战略性供应商关系取消多余的环节（如双重检验）单一供应商以扩大规模外包指数定价使用共同运输服务企业--增加批量，降低成本分享节余资金加速供应速度–相互连接的信息系统–在增加速度上投资措施4：根据市场需求进行相应的计划措施5：在整个供应链进行有层次决策，从而建立全方位的技术战略措施6：为供应链建立统一的评价指标来评估是否满足用户需求这一共同目标价格成本定量效率库存资金周转空间共同测量指标：增大批量增加利润按时交货（从用户角度看）缩短生产周期减少库存时间加快资金周转进行供应链总成本核算供应商工厂分销商用户现在将来使用的指标应该覆盖整个供应链，而不仅仅是某个环节