青岛啤酒公司物流管理案例分析

公司物流管理分析框架：一、公司简介二、青啤的SCM三、面临的问题四、解决的方案五、招商局与青啤的合作一、公司简介一、青岛啤酒公司概况青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，（以下简称“青岛啤酒”）他的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值502.58亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。l上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。l青啤公司2010年累计完成啤酒销量635万千升，同比增长7.4%，实现主营业务收入人民币196.1亿元，同比增长10.4%；实现净利润人民币15.2亿元，同比增长21.6%。继续保持利润增长大于销售收入增长，销售收入增长大于销量增长的良好发展态势。l青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。全球啤酒行业权威报告BarthReport依据产量排名，青岛啤酒为世界第六大啤酒厂商。l青岛啤酒几乎囊括了1949年新中国建立以来所举办的啤酒质量评比的所有金奖，并在世界各地举办的国际评比大赛中多次荣获金奖。•物流改革的根本原因•营销战略由以规模为主的“做大做强”相应转变为以提升核心竞争力为主的“做强做大”•“新鲜度管理”，成为青岛啤酒打造企业核心竞争力的关键要素。什么是新鲜度管理？1）对啤酒酿造原料的控制2）对糖化和发酵过程的控制3）对过滤过程的控制4）对啤酒生产过程的控制5）对啤酒仓储的管理生产工艺流程图二、青啤的SCM青啤的供应与销售流程图零售商合作关系三、面临的问题问题1混乱的运输造成“保鲜”之痛：1）随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。2）运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验3）在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。4）运输蹿货、损耗，内耗严重，对市场终端的管控也力不从心三、面临的问题问题2高库存量造成产品积压，低库存量难以满足市场需求：1）仓库管理人为化：销售旺季库存，仓库管理人员不清楚仓库存储情况，随便签条子发货。2）仓库：陈旧、设备设施非常落后。3）库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现。三、面临的问题问题3长鞭效应造成的问题：1）供应链需求量的增加，使生产计划数增加，增加了资金的投入使资金不能最大化利用2）缺货使供应数量减少，收入降低，品牌信誉度下降。3）运输效率低下，不能保证正常的生产安排计划。四、解决的方案1、打造完整系统SCM采购生产运输分销客户SCMSCM可以解决以下问题：。什么时候发货？。哪些订单可能被延误？。为什么造成这种延误？。安全库存要补充至多少？。进度安排下一步还存在什么问题？。现在能够执行的最佳的进度计划是什么？四、解决的方案2、实现外包服务：第三方物流2）青岛啤酒招商局物流有限公司除拥有招商局专业物流管理经验和青岛啤酒优质的物流资产以外，还拥有基于ORACLE的ERP系统和基于SAP的物流操作系统提供信息平台支持。3）招商物流首先对青啤的公路运输业务进行试运营。由于此前青啤自营运输业务，拥有许多物流固定资产，如车辆、仓库等，因此在试运营期间，招商物流通过融资租赁的方式，租用青啤的车辆及仓库，以折旧抵租金，同时输出管理，以整体规划，区域分包的一体化供应链来提升青啤的输送速度。1）青啤将自己的运输配送体系“外包”给青岛啤酒招商局物流有限公司，借助于招商局的专业物流管理经验，得以完全从自己并不在行的领域里抽身而出。四、解决的方案3、优化仓库结构：1）形成区域经销商统一规划的CDC－RDC仓库布局：中央仓－区域仓－客户设立CDC中央分发中心，（DistributionCenterBuiltbyCatalogueSaler）、RDC多个区域物流中心，（RegionDistributionCenter）FDC（前端物流中心，FrontDistributionCenter），一改以前仓库分散且混乱的局面。3）FDC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。2）设立4个RDC，分别是在北京、宁波、济南和大连。在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。四、解决的方案4、采用信息化管理库存管理中还采用信息化管理，提供商品的移仓、盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。五、招商局与青啤的合作合作之前自身的准备•2000年，组建青啤销售物流管理信息系统•把物流系统分模块的管理•青啤与ORACAL正式开始合作，引入ERP系统,建立畅通的渠道•成立了仓储调度中心招商物流与青岛啤酒公司合作方式•2002年，双方共同出资成立了青啤招商局物流有限公司•双方有分工,地位明确•双方建立了由专家组成的物流改革推进小组•招商局物流为青啤科学地建立物流网络布局•招商局物流将自有SAP系统与青啤现行的Oracle系统进行对接，合作表现形式青岛啤酒以其仓库、车队及业务为基础，招商局物流以其物流网络和管理经验为基础，共同组建的合资物流公司，全面处理青啤的全国物流业务。青啤将物流外包给招商物流,更好的做销售,而招商物流借助青啤更好的发展物流网络.•合作前青啤在销售上的发展•“外包”获得专业输送速度,降低运输成本•有效管理物理运输,抽出大量精力做销售•提供专业意见,青啤重做供应链途径•根据商品不同制定正确的分销途径•构建了正确的适合企业本身的ERP系统合作后青啤在销售上的发展•改进销售网络,形成统一规划的CDC－RDC仓库布局,自己从存储环节抽身,库存管理中还采用信息化管理•严格监控物流运输,提高效率•避免了信息不及时获得,库存,人员,设备的不能及时调用•解决了销售网络及物流网络的混乱未来面临的挑战•尽管深圳青啤这些年一直在努力提升物流效率，并取得了一定成效，在仓容利用率、仓储管理系统化及减少搬运装卸集装化中间环节方面都给业内提供了可供借鉴的经验。如今，深圳青啤的年库存周转率达30次以上，平均库存周期为11天，13个人管理着24000平方米的成品仓库，响应客户需求达到98%。但是，深圳青啤仍面临诸多挑战，比如华南地区的生产部与销售部是分离的，这样的布局就使信息传递需要经过多个环节，那么，如何提高产销协同将会是一个严峻的问题;在企业信息化的过程中，面对经销商和批发商实力及管理能力参差不齐的现状，毫无疑问，推行全程的产品追溯系统也存在困难;另外，由于工厂所处的地理位置及早期规划等原因，工厂没有设计装卸货台，集装箱装箱过程仍需人工辅助，在物流环节仍规避不了对高强度体力的依赖。深圳青啤要想进一步提升物流效率，满足高速增长的年产量的需求，这些问题就必须得到有效的解决。