供应链管理演示文稿5-1-1 第5章（课件）

第五章制造商主导的供应链管理制造商主导的供应链管理掌握制造商主导的供应链管理的流程1熟悉供应链管理环境下制造商生产计划制定的方法2了解供应链管理环境下制造商的生产组织计划模式3掌握供应链管理环境下制造商的延迟生产策略4熟悉供应链管理环境下制造商生产系统的协调机制5掌握供应链管理环境下生产计划与控制总体模型6制造商主导的供应链管理能够构建以制造商为核心的供应链管理网络能够制定供应链管理环境下制造商的生产计划能够进行供应链管理环境下制造商的成本控制制造商主导的供应链管理学习步骤案例引导任务驱动知识学习任务实施教师点评课业训练归纳总结制造商主导的供应链管理Step1：案例引导制造商主导的供应链管理Zara服饰传奇Zara概况2003年初，Inditex（是西班牙排名第一，世界四大时装连锁机构之一）在45个国家开始了1558家门店，其中约有550家Zara连锁。在西班牙，Zara拥有22家工厂，其所有产品的50%是通过自己的工厂来承接的。其他50%由400家外部供应商来完成，其中，这些供应商有70%位于欧洲，其他则分布在亚洲。Zara总部管理产品是自己生产还是外包，选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。40%的布料来自于内部。其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变化的潮流。Zara自己通过CAD裁减原材料，缝制工作全部交给拉科鲁尼亚附近的500家转包商。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁减的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上响应的标签，然后送到物流中心。大约20公里的地下传送带将商品从Zara的工厂运到位于西班牙Zara总部的货物配送中心。Zara总部还设有双车道的高速公路直通配送心。物流中心有5层楼高，建筑面积超过50000平方米。Zara公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同的季节的需求。连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。制造商主导的供应链管理制造商主导的供应链管理平媒姚电供应链一般煤电生产供应链主要包括煤炭资源、煤炭开采设备商、煤矿生产企业、水陆运输线、火电生产商、输配电公司、用电客户等节点企业，平煤姚电供应链如下图所示。煤炭开采设备商煤炭资源开采原材料公路姚电等火电企业配电网平煤等煤矿矿公路公路姚电等火电企业用电客户信息流物流资金流制造商主导的供应链管理煤炭生产企业是以地下煤炭资源为依托的资源开发型企业，资源的不可再生性和开发技术难度的增加使其具有鲜明的行业特色。煤炭是国计民生的重要能源，其80%左右通过火电企业转化为电能。电和煤均为国民经济的基础产业，在供应链上具有相当高的相关性和依存度。平媒集团地处河南省平顶山市境内，是一家以煤为主业跨行业经营的特大型煤炭基地，拥有井田面积3740平方公里，煤炭总储量150亿吨，生产矿井19个，选煤厂3座。姚电集团公司是我国第一座全部由亚临界参数机组装备起来的百万级火力发电企业，是华中电网最大的火电厂之一。纵观平媒姚电供应链的运行轨迹，进入市场经济后，双方一直为供应链的主导支配权的主角地位明争暗斗，在煤炭市场疲软的2003年，姚电公司生产用煤中平媒集团供货量一直在50%以下，并且前方百计挤压平媒集团的利润空间，供应链的主导权牢牢的掌握在姚电公司手中。2001年后，随着资源的日趋紧张，煤炭渐渐供不应求，姚电公司生产用煤中平媒集团的供货量逐年上升，到了2005年，姚电用煤中平媒供货量占到75%以上，姚电公司并不断调整战略向平媒示好，以保证其供应源的畅通。制造商主导的供应链管理Step2：任务驱动D案例2中供应链的约束资源是什么？B案例2中的主导企业是哪一个？C从案例1中体会供应链管理的理念?A平媒和姚电在供应链中所处的地位发生变化的原因是什么？请同学们完成如下任务制造商主导的供应链管理制造商主导的供应链管理Step3：相关知识学习制造商主导的供应链管理5.1制造商主导的供应链概述制造商主导的供应链管理制造商主导的供应链是指制造商在其所处的供应链中拥有该供应链的“瓶颈”约束资源（技术、市场、原始资源、信息等），决定供应链的运行节拍与效率，在物流、信息流、工作流等资源配置方面胜任组织协调工作，能够实现并提升整体供应链核心竞争优势。制造商主导的供应链制造商主导的供应链管理用户A用户B用户N物料流信息流资金流制造商原材料B零配件A原材料N原材料A分销商A零配件B分销商N零N配件分销商B制造商主导的供应链结构图制造商主导的供应链管理制造商主导的供应链特征⑴制造商处于供应链信息交换中心的地位来自下游(如最终用户)的需求信息通过不同层次和不同渠道的分销商传递到制造商，制造商经过处理，再把分解后的需求信息(如对某种配套件的需要量和需要日期)发送给上游供应商。一批订单完成后，再依相反的方向从上游企业(原材料供应商)将信息反馈给中游的制造商，经制造商处理(如将与零部件有关的信息转变为产品信息)后，再反馈给下游企业(最终产品零售商)。在这里，制造商就成了供应链上的信息交换中心。供、需信息在此处交融后，经处理生成各类信息传送到供应链的各个结点。由于供应链的运作效果在很大程度上依赖于网链上的信息交换质量，因此，要想通过信息共享达到物流顺畅、产品增值的目的，就必须提高供应链上的信息传递质量，在这方面，制造商起着至关重要的作用。⑵制造商扮演供应链上物流集散的“调度角色”从产品制造的过程看，首先要有提供原材料和配套件的供应商，这类物流由众多供应商从不同渠道流向制造商，经制造商加工装配成整机产品后，再流向销售商，最后达到最终用户，形成了以制造商为集散中心的物料流。在这里，制造商扮演了对物流集散、配送进行“调度”的角色：向供应商适时发出物料需求指令，向销售商适时发出供货指令，以保证各个结点都能在正确的时间、得到正确品种和正确数量的零部件(或产品)，既不造成缺货，又不造成库存积压，把对供应链总成本的影响减至最低限度。因此，供应链上产品能否增值，与主导企业对物料流的“调度”水平有很大关系。⑶制造商成为供应链的资金周转中心制造商在供应链的资金周转中也处于核心的地位。供应链不仅仅是一条连接供应商到消费者的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链。物料在供应链上因加工包装运输等过程而增值给相关企业都带来了收益，但是供应链节点企业必须同步协调才有可能使链上的所有企业都能受益，而所有企业的收益都要通过供应链产品销售才能实现。整个资金链都是由制造商从用户回笼再分别拨给上下游企业，在这里，制造商作为结算中心的地位能够保障资金在供应链的各节点中通畅流动，进而推动物流的无阻性。如果资金不顺畅不仅会影响供应链的正常运行而且可导致供应链的瘫痪。⑷制造商协调供应链的运作供应链运作的好坏以及整个供应链竞争力的大小在很大程度上取决于制造商的协调能力。供应链包含一个由建立、运行、解散构成的完整的生命周期历程，在供应链的构建过程中制造商充当供应链的核心，从建立时的发起工作、运行过程中的协调工作直到解体后的善后处理工作，制造商都起着连接和协调的作用。制造商作为主导企业，是整个供应链的链主，它必须协调各个方面的利益关系，以保证整条供应链的效益最大化。当然制造商这种领导者在追求整条供应链的效益最大化的过程中也有可能会损害某些个体企业利益，作为链主的制造商必须将利润在整条供应链中进行合理分配，以维护供应链的公平性和公正性，并能有效激励供应链合作伙伴关系进一步发展下去。⑸制造商掌握产品开发的主导能力在供应链管理的条件下，制造商生产的产品在市场上的命运直接关系着整条供应链各节点企业的命运，一旦其产品被淘汰，其他节点企业的资源都会不同程度的被闲置，造成资源的浪费。随着市场竞争的日益激烈，产品的生命周期越来越短，企业为了在市场上立足，就只能不断推陈出新，利用产品的上市给企业开辟新的市场，带来新的利润增长点。因此制造商的产品开发能力大小直接关系着节点企业的群体命运。制造商的产品开发能力强，就能够不断推出新的产品，不断引导用户产生新的消费热点，即始终有一种不断延续其在市场上发展的能力，不致因一种产品被市场淘汰而导致全线崩溃。这样的制造商自然就会产生一种吸引力，把为其提供原材料和配套件的企业凝聚在其周围，形成一种长期稳定的合作关系。⑹制造商拥有高市场占有率的产品市场占有率高，说明该企业在市场上所拥有的市场份额高，不论是生产过程的稳定性还是获利的可能性，高市场份额都意味着会给企业带来竞争优势，因此产品市场占有率高会对其他供应商企业和销售商企业产生巨大的吸引力。作为配套件的供应商企业，总是希望能找到一家市场占有率高的实力雄厚的制造商作为合作伙伴。一方面，这样的企业实力雄厚，能够在一定程度上影响消费者的市场行为，在市场竞争中容易占据主动地位；另一方面，由于其市场份额大，从这样的企业获得的订单的数量往往也是很大的，供应商企业容易获得规模效益。规模效益直接影响供应商企业投资改造自身设备以提高配套件质量，降低成本的积极性，而对于销售商来说，也可以获得更大的销售量，从而获利更丰，整个供应链的规模生产、规模销售对整个供应链的群体效益的影响很大，有助于供应链不断走向良性循环。⑺制造商的产品结构具有特殊性除少数零售企业供应链外，大部分供应链都是以产品制造过程为纽带形成的。供应链管理的关键在于企业把其精力放在其具有核心竞争力的部分，充分发挥优势，同时与全球范围内的合适企业建立合作伙伴关系，把非核心业务外包由其他合作企业来完成。但是如果制造商的产品结构不易分解成能在不同时间和地域加工的零部件，就不容易为其他企业提供参与供应链的可能性，或者只能形成很短的供应链。在现有条件下，供应链模式多由加工——装配式企业构成，因为它的产品可分解为不同的零部件，可为其他企业成为某种零部件的供应商提供机会。另外，如果企业生产的产品本身是其他产品的附属零部件，尽管产品结构可以分解，也很难成为主导企业。制造商主导的供应链管理制造商主导的供应链管理流程预测与计划采购与生产分销与售后制造商主导的供应链管理流程产品设计动画：制造商主导的供应链管理流程①预测，就是运用科学的方法，对影响市场供求变化的诸因素进行调查研究，分析和预见其发展趋势，掌握市场供求变化的规律，为经营决策提供可靠的依据。预测主要包括以下内容：i）市场容量及变化ii）市场价格的变化iii）生产发展及其变化趋势②生产计划，是对企业在计划期内应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产活动指标，生产进度及相应安排的管理，它是指导企业计划期生产活动的纲领性方案，是企业生产管理的主要依据。企业在编制生产计划时一般遵循以下步骤：i）调查研究，收集资料ii）统筹安排，初步提出生产计划指标iii）综合平衡，确定生产计划指标预测与计划面向供应链的产品设计目的在于设计产品和工艺以使供应链相关的成本和业务能得到有效的管理，使产品生命周期内供应链总成本最小化。面向供应链管理的产品设计主要包括以下几个方面：①简化设计②采取模块化设计③优化物流和包装④组建跨部门的新产品开发团队产品设计①采购是指企业根据采购任务制定采购计划和采购单、根据计划联系供应商、洽谈和签订订货合同、订单跟踪和催货、验货入库、支付付款的过程。采购的重要作用可通过下图体现出来。制造商主导的供应链管理采购的作用产品及销售质量合理利用物资资源沟通经济关系产品周转速度经济效益的实现洞察市场变化②在生产方面，制造商可以采取柔性化生产方式快速适应外部环境变化，灵活达成生产任务。生产的柔性包括两个方面的含义：一是“质”的柔性，即生产系统能适应不同的产品或零件的加工要求。生产系统能加工的品种（种类）越多，则生产制造的柔性越好；二是指“时间”上的柔性，即生产系统在不同的零件之间的转换时间越短，生产系统的柔性则越强。推行“三化”即产品系列化、零件通用化、标准化，实现多品种生产条件下的高效率与低成本。采购与生产制造商主导的供应链管理①当产品制造商的目标市场购买者众多，分布面相当广的时候，产品制造商需要借助分销商的分销渠道来销售产品。分销商的销售渠道的优劣、市场能力的高低等因素直接影响到制造