项目管理一页纸报告使用说明

项目管理一页纸报告使用说明不管你是谁，你都会发现一页纸项目管理是一份不可多得的工具，时不时地你都会寻求它的帮助。它将目标所指、时间安排、职责所在、资源分配、授权情况、成本花费，还有附属情况等都逐一以表格形式直观地展示在眼前。在项目的关键时刻，一页纸项目管理给你最有力的支持，帮助你协调好集体工作的方方面面。即使这项错综复杂的项目管理需要更多的方案，运用项目管理者的一页纸也能够根据列表将它们提出来。本书介绍了项目管理者一页纸的标准格式和使用方法，从而使项目管理者对做什么和怎么做一目了然。事实上，本书的根本价值在于对这一页纸所做的必要的思考过程，对于上层管理者而言，及时地了解项目形势更是具有至关重要的‘意义。第一章为什么需要本书项目管理是一门学科、一种商业行为、一项策略，当然，也是一种职业。既有专门出版项目管理方面文章的杂志和时事报道，也有专门编译项目管理方面书籍的小型图书馆；既有针对项目管理的训练、研讨会和认证，也有授予这门学科硕士学位，甚至博士学位的众多大学。看来，我们所要了解的关于项目管理的一切知识都已是一应俱全了，在这种情况下，我们可以顺理成章地设想现在作者们唯一要做的就是对它进行改进、领悟和适当的调整，谁还真的需要一本关于项目管理的书呢？我做了25年之久的项目管理者，其中既有只需要一小部分人参与的几千美元的小项目，也有需要成千上万人参与的几千万美元的大项目。目标或者说目的或大或小，但是无论是什么样的项目，管理的某些方面是一致的，沟通就是其中之一。当然，有关项目团队成员之间的沟通问题我们已经说得太多了。在写这本书的时候，我看着一本关于项目管理的1000多页的书，在《项目管理》(ProjectManagement)（第9版）纽约：约翰-威利父子出版有限公司，2006年版，第234页。中，哈罗德-科兹纳（HaroldKerzner）写道：“因为在沟通方式上花了时间，项目管理者很可能将沟通管理过程当作自己的责任。沟通管理是指导和监督上下级之间或是历时和现时之间信息交换的正式或非正式过程。简而言之，项目管理者的主要任务也许就是沟通，项目管理者对沟通过程的管理能力似乎是直接和项目绩效联系在一起的。”本书是有关项目管理沟通问题的，所以也可以说是关于项目绩效问题的，它所涉及的是通过实话实说来充分有效地阐明整个事情。但是和我所见过的其他关于项目管理沟通的书不同的是，本书所讲的主要是与项目之外的人之间的沟通，这种沟通既是组织内部的也是组织外部的。的确，哪怕有些人并没有直接参与到项目中，每一个项目仍然会拥有对它深感兴趣的群体，但是真正懂得怎样最有效地与这些支持者沟通的项目管理者并不多。这些支持者包括董事会、高层管理者、供应商、顾客，与项目及其成果没有直接关系的上级或是下属，还有其他人。项目管理者的成功与沟通能力（例如：范围、时间性、计划资源与实际资源）、当前完成情况以及未来期望是相称的。本书（或者更具体的说是一页纸项目管理这种工具）的灵感来源于我所管理的每一个项目之所需，那就是向公司高层管理者反映项目状况和各方面负责人的绩效。公司管理者想了解项目，尤其是大项目。即使是小项目也有某个级别的管理者，虽然他们并不直接参与到项目中，但他们对它负责，或者说对它感兴趣。大一点的项目就会吸引越来越多更高级别管理者的注意，最大的项目则会出现在首席执行官甚至是董事会的大屏幕上。无论建筑工程的大小，我们公司的创始人欧伯特-泰纳（ObertC.Tanner）总是亲自上阵，因为他对这些工程有着浓厚的兴趣。但是，只要是涉及到计算机软件项目，他都会一并交给其他人去做，因为那些人会将错综复杂的项目参数简化为言简意赅的报告。但是，那些像欧伯特一样不直接参与的管理者并不想花太多的时间来研究项目的状况。倘若有某个项目团队的监管人员不履行职责，管理者想了解这个情况却又不愿花时间和精力把负责人情况查个水落石出；另外，对于项目某个部分是否滞后，是否超出了预算这些问题，管理者都想知道，他们想知道所发生的事情，谁做得好，谁需要帮助，以及项目的整体情况。但是，重要的一点是他们想轻松快速地知道这些。我们需要与那些虽然不直接参与，但是却饶有兴趣地看着它圆满完成的人交流，而又不浪费他们的时间。冗长的报告、琐碎的项目分析、泛泛而谈的讨论，这些绝对会让管理者的注意力立刻转移到其他更紧要的事情上去。在撰写项目状态报告时，不少项目管理者为了简便只做肤浅和零碎的概述，许多这样的报告反而滋生出了更多的问题。在这种情况下，简短造成了混乱。项目管理者的一页纸提出了问题，但是它更多的是在解决问题，简短和全面使它成为一项非常有效的沟通工具。可是，当你读完那些成百上千页关于项目管理的文章之后，你会发现自己对怎样简便而有效地与虽不直接参与但又饶有兴趣的管理者进行沟通的知识仍然知之甚少。有许多被科兹纳称为“沟通管理”的文章，但是这样的讨论几乎无一例外讲的是在项目团队成员之间怎样进行沟通的，很少提到与公司管理者之间的沟通，而涉及怎样才能让管理者便捷地了解情况这个话题的就更是凤毛麟角了。一页纸项目管理是一种工具，从一开始，它就被设计成是方便上层管理人员工作的一种途径。第二章什么是一页纸项目管理我以后再详谈一页纸项目管理的结构及其创建方法，现在只对它下一个简单的定义：一页纸项目管理是为高层管理者准备的一种工具或者说是一份报告。这种工具之所以存在，是因为我们认识到自己需要与高层管理者就项目情况进行沟通，而不只是简简单单地来一句“我们基本上在预算范围内按时竣工了”，我们还要激励并确保各项任务所有者对自己的工作负责。一页纸项目管理用图表和色彩将项目用高度可视的连锁画面描绘出来，它连接了各个组成部分，让高层管理者能立刻明白所有主要的项目组成成分（包括时间和成本花费）以及各个组成部分的所有者是谁。因为所有负责人的名字都列在了文件上，管理者的动力也自然就被激发出来了，于是无论谁的工作做得出色都会显示在图表上，这样管理者很快就能知道谁是负责人，谁值得获得特别的、及时的认可。项目的某个方面进展不错时，一页纸项目管理的这个部分的线条就是明亮的绿色或是被打上了许多点，让人一目了然。当项目的某个方面超出了时间或是预算时，就会用鲜艳的红色凸显出来，模棱两可的地方则是用黄色来标明。在泰纳公司，过去我们缺乏对一页纸项目管理的认识，不知道该怎样始终如一地管理好项目，也缺乏在协调一致的基础上成功管理项目的技巧。我们把管理者送到项目管理学校，以为这样就可以解决问题了。同样，我们还读了大量的书，雇用了许许多多的顾问，结果还是陷入项目管理规划和制表的泥潭。琐碎的项目细节反而成了我们所关注的焦点，这些细节包括所需全职员工的数目、生产能力利用的系数、表格填充（我们有25份不同的表格）等等，我们被条条框框和官僚体制弄得一筹莫展，工作也受到了影响，提高项目管理质量的强烈欲望反而阻碍了它的发展。我们发现有时候项目规划本身就成了件非常重要的事，它是无所谓终点的。第一份项目管理者的一页纸（见表2.1）是由我们的总裁肯特-默多克(KentMurdock)提出的简单矩形图，这张矩形图是集体智慧的结晶，项目的组成部分就围绕着它展开。肯特在早年曾是一名辩护律师，他习惯于将复杂的问题简单化，他的概述既能阐明主要事实又足以说服陪审团。我们的任务是用简单的自动化存储和分配中心代替名目繁多的仓库。不少项目组长就是在机场由于飞机晚点的等候中草拟出自己的首份一页纸项目管理的。在肯特提出利用矩阵这一建议的基础上我们开始创造综合性的、环环相扣的报告文件。这种尝试引发了一场详尽而漫长的讨论，直至带来一页纸项目管理的雏形。文件最初的构想是把它当作项目管理者与组织内部上级之间沟通的一种方式，但是后来实践证明它同样适用于与组织内部下属和组织外部的同事、供货商及其他人之间的交流。［提示］：选择团队成员的时候一定要深思熟虑，你要的是实干家而不是规划家。高效、实用、设计高超的项目管理所体现的细节应是恰到好处而不显累赘的。大部分情况下，计划做得越是详尽就越显体面，同时也会越发显得文绉绉，但执行起来也就越单调乏味。直言不讳地说，你会对项目管理变得无所适从，一旦被细节牵住了鼻子，你就会弄不清什么是重要的，管理的过程也变得毫无效果，整个项目也会因此土崩瓦解而以失败告终。使用陈词滥调，你会一叶障目，不见森林。更确切地说，高层管理者不需要，或者说不想知道太多细枝末节的东西。一页纸项目管理的一个与众不同的亮点就是它会适度地忽略精确性。比如说，我们利用这个工具所创造的第一个项目，也就是在盐湖城总部建造价值1000万美元的自动化分配中心这个项目中，计算机操作的起重机需要从日本船运过来，它们能否按时到达是我们最担心的问题，有这种担心部分是因为路途遥远，但还有一部分是因为1995年1月17号日本神户大地震所引起的后果，它使历时一年的项目晚了一个月，因为地震影响了许许多多起重机组件到达的分配渠道。管理者需要了解这些仪器能否按时到达，过程是否合乎预算以及由谁来负责确保事态往好的方向发展，但是他不需要知道起重机是怎样千辛万苦地从日本到达盐湖城的，也不需要知道为了确保在规定时间内完成任务大家付出了怎样的努力。一页纸项目管理在未能做出计划和过度计划之间游刃有余地穿梭。计划只是开始，是通往终点的一种途径，但它本身毕竟并不是终点。一页纸项目管理展示了如何对整个项目中起重机方面进展的管理，但并非面面俱到。这一页纸将情况详尽而恰到好处地传达给管理者，既保证了快捷又使人易于理解、容易接受。高层管理者不需要，也不想知道这些细节，但是项目负责人却要对它们了如指掌而且要懂得如何去处理它们，因为他们明白管理者正对自己的表现拭目以待呢。一页纸项目管理使大家轻而易举地就看清了项目负责人的一举一动，当它在项目中发挥作用的时候，这些项目负责人便完全暴露在众目睽睽之下了。一页纸项目管理用环环相扣的可视图表与颜色将谁是负责人、负责什么，以及负责人的表现展示得一清二楚，高层管理者只需看一眼这张纸立刻就可以知道谁做得好，谁没有完成任务。这种直观性使高层管理者更容易地了解项目状态及其负责人，同时对项目负责人来说它还是重要的鞭策器，因为他们知道自己所充当的角色和表现情况会持续和随时被高层管理者看到的。一页纸项目管理所适用的项目范围异常广泛。它第一次是应用于建筑工程中，但是在泰纳公司我们还将它用于：-软件项目实施。用花费了3000万美元的SAP软件实现的企业资源规划(ERP)项目。-开发新的网络业务。Entrada，这是为出类拔萃的员工所设置的奖励。-获得ISO9000认证。-解决由来已久的问题。应收账款削减项目几乎减少足足一个月的应收账款。-获奖。Shingo奖是颁给最佳生产商的，泰纳公司在1999年获此殊荣。经过了多年的演变和数不清的实践应用，我们才拥有了今天这样的一页纸项目管理。一页纸项目管理理清了你的头绪，带给你意想不到的收获。例如，在我们的减少应收账款这个项目中，应收账款涉及到四个过程，其中生成发票这一项没有负责人，结果事情失去了控制。一页纸项目管理凸显了问题所在，了解到这一情况后，我们迅速指派负责人对这一项进行控制并使整个应收账款过程得以改善。一页纸项目管理并不是要替代你已有的工具，它的作用是在原有的基础上锦上添花。以上所述并非新奇事，新奇的是现有信息以一种便于使用也便于阅读的形式呈现出来，这个区别并非微不足道。通过面目一新而又通俗易懂的形式展现信息，管理者就能更好地把握情况，项目相关人员也会更有动力。通过使用一页纸项目管理，项目的胜利果实就能得以进一步地巩固，项目本身也会有更大的提高。第四章项目的五个基本部分以及一页纸项目管理［要素］：-任务：怎么做。-目标：是什么和为什么。-时间线：何时。-成本：是多少。-所有者：是谁。每个项目都有五个基本元素，碰巧的是一页纸项目管理的结构框架（见图4.1）也由五个基本元素构成我们利用组成项目的这些元素作为我们所建立的一页纸项目管理的结构。这五个元素是：（1）任务：怎么做——任务是项目的中心，必须完成这些任务才能实现目标。仅仅感觉上不错是不够的，它所涉及的是项目的具体细节，也就是该做什么的细节。（2）目标：是什么和为什么