东大博彦为某大型企业集团做的集团管理模式咨询报告

200年月日此报告仅供客户使用，未经XX集团公司和深圳东大博彦咨询公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制。发挥竞争优势，建立以价值创造为核心的集团管理体系XX集团管理模式设计机密2目次•Part1.报告形成的背景•Part2.建立XX集团管理模式的目的•Part3.建立XX集团管理模式的路径•Part4.XX集团管理模式框架•Part5.XX集团管理模式的运行方式•Part6.治理结构探讨3目次•Part1.报告的形成的背景•Part2.建立XX集团管理模式的目的•Part3.建立XX集团管理模式的路径•Part4.XX集团管理模式框架•Part5.XX集团管理模式的运行方式•Part6.治理结构探讨4在新世纪，企业集团已经成为名副其实的中国经济的脊梁，然而中国不少企业集团在管理模式与组织体系中依然存在较多的问题，如盲目进行多元化经营，从而导致在行业中领先的地位丧失；集团公司没有处理好集权和分权的关系，从而导致“一统就死、一放就乱”。对于集团优势何在，许多企业并没有真正的认识。因此，在XX集团管理模式与组织架构设计中，需要对企业集团发展的历史加以回顾，吸收其实践中有益的经验，避免重蹈失败的覆辙。从国际上来说，集团公司发展经历了以下几个阶段：1.分部化；第一次区分了公司级战略和经营战略，经营战略是分部的首要职责，而集团公司级战略是集团总部的职责。2.多元化；以通用管理技术和协调共用为理论基础，在六七十年代盛行。3.组合计划；在多元化遇到问题时，公司需要在资源配置、目标建立和购并等方面更有选择性。组合计划技术成为公司战略的基础技术，成为公司平衡赢利、增长、现金流量及实现整体目标的关键。4.公司或业务重组；被认为是对过分多元化的纠正。通过减少层次、缩小规模、收缩业务或降低总部运作成本，从而增加股东的价值。5.核心业务；公司在选择行业组合时，不应该仅仅时把行业进行简单的相加，而应该把行业组合作为竞争力的集合，必须保证组合中的每一部分都有利于公司核心竞争力的建立及发挥。企业集团在我国的发展阶段：1.萌芽阶段；提出经济联合的概念。2.第二阶段；提出企业集团的概念。这一阶段主要引进国外关于企业集团的一些概念性的东西。这一阶段的特征是不相关多元化盛行。3.第三阶段；这一阶段许多企业的多元化战略开始遇到绩效问题，对多元化战略开始进行反思。Part1.报告形成的背景一、企业集团发展背景简介5通过对中国国有企业集团实践的分析研究，中国国有企业集团在管理模式上普遍存在六大误区：战略失控：对下属公司的发展缺乏明确的战略指导，具有较强的随机性和自发性；多数企业走上了多元化的方向，盲目进入了一些不熟悉、没有比较优势、高风险甚至是投机性的领域。投资/财务失控：下属公司的扩张速度和规模超出了自身的财务能力，资产负债比严重失调，形成了沉重的债务负担，有的甚至造成财务危机或破产。权力失控：没有实现战略性决策和经营性决策的分离，普遍采用分权式的模式；在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威。利益分配不当：过多关注与短期效益而非长期发展。在企业内部过度引入市场机制，如承包制、员工分配与企业短期经济效益完全挂钩等，由此削弱了组织配置资源的功能。约束/激励机制不全：没有建立起对管理者的激励和约束兼容的机制。导致了两种现象：一是管理者的积极性不能充分调动起来，二是出现了“内部人控制”和道德风险行为。文化导向不当：把资本主义早期的业主企业文化误作为现代管理的理念，不适度地渲染了个人的权威和魅力，而忽视制度建设；把冒险、投机和个人决断作为现代企业家的标志；在公司内部出现了权力寻租的现象。在设计XX集团管理模式中，应避免走入这些误区。Part1.报告形成的背景一、企业集团发展背景简介6Part1.报告形成的背景XX集团有限责任公司前身为YY天然气化工厂，始建于1974年，是我国70年代初首批引进国外成套设备建成的13家大型DD厂之一。1997年，经YY省人民政府批准，整体改制为省政府授权经营的国有独资有限责任公司。同年6月，集团公司独家发起并以社会募集方式组建了YYXX股份有限公司，7月在上海证券交易所成功发行1亿股“XX”A股。2000年8月，集团公司总部搬迁至YY省省会-----KK市。经历二十余年的发展，XX集团从传统的单一DD生产企业，形成了具备发展优势的AA、有机化工、玻璃纤维产业，并逐步形成了集团产业支柱，同时XX还广泛涉商贸、电子信息、生物食品、房地产、金融证券等产业。相应建成了以XX股份限公司为主体的SSAA化工生产基地；以ZZ国际复合材料有限公司、ZZ新材料有限责任公司为主体的ZZ玻璃纤维生产基地；以YYBB化工有限责任公司为主体的HHLL及LHG生产基地；以KK化工科技园区为主体的KK高新技术及科研基地。成为拥有总资产57亿元，净资产27亿元，年产值18亿元，员工6100余人，控股一家上市公司和控股、参股十余家大中型企业的大型企业集团。从对XX高层的人员访谈与相关资料的分析，我们可以看出XX集团自97年以后进入了资本的高速扩张期，在改革和发展、机遇和挑战并存的环境下，XX集团围绕着做强做大，通过结构调整和深化改革，资产从97年的6.6亿元快速增长到现在净资产27亿元、总资产57亿元，可以说XX集团在6年的时间里通过企业改制、资本运作、抓住企业上市等机遇基本完成了企业集团化进程。发展成为以AA为主业，以有机化工、玻纤新材料等产业为重要发展方向，并广泛涉足信息网络、生物食品、金融证券等领域形成了母子公司体制的企业集团，确定了“以肥为主、相关多元”的企业发展战略。随着我国加入WTO，市场竞争的日益激烈，为了有效的抓住新一轮发展机遇，尽快做大做强XX集团，XX集团领导希望借助专业管理顾问公司的力量，帮助建立适合XX集团的集团管理模式及有助于集团建立核心竞争力的现代人力资源管理体系。二、XX集团发展背景简介7自2000年成立XX集团有限责任公司以来，对集团公司的定位和管理职能的定义已初步形成。XX集团的基本定位是“产业型集团公司”，而非单纯的投资型或资本运作型集团。XX集团公司希望通过集团优势与竞争力的不断发挥与成长，将来成为一个控股集团公司。经过一系列的资本运作和产业整合，母子公司结构的集团化管理构架也已经形成。但实际上无论是集团公司内部的管理体系，还是集团对下属分子公司的管理模式，管理流程都还不是很清晰，很规范，同时缺乏有效管理制度的保障，集团的资源整合功能和协同效应功能没有得到有效发挥。由于这些问题，导致内部协调不顺畅，过多的例外决策使高层管理者纠缠于日常事物之中，无暇分身对企业的未来发展战略作详尽思考。在管理体系上，目前XX的管理基本是一种面向职能的管理，组织架构的设置，岗位的定义还是一种传统自顶向下的模式，各职能部门对于应该管什么、怎么管不是出于价值判断，而是在很大程度上处于一种凭经验、凭个人能力办事的混乱状态。由此给集团公司发展带来的“负价值”的现象日益突出。随着XX集团的进一步发展，这些方面的影响会越来越大，越来越明显。为此，“发挥竞争优势，建立以价值创造为核心的XX企业集团管理模式”迫在眉睫。Part1.报告形成的背景二、XX集团发展背景简介注：集团公司是指企业集团的核心企业，或称为母公司。对XX集团公司而言，集团公司是通过总部的职能的行使进行价值创造的实体，因此，在以下的论述中，如非特别的必要，不对“XX集团公司”“XX集团母公司”“XX集团公司总部”做刻意的区分。8目次•Part1.报告的形成的背景•Part2.建立XX集团管理模式的目的•Part3.建立XX集团管理模式的路径•Part4.XX集团管理模式框架•Part5.XX集团管理模式的运行方式•Part6.治理结构探讨9提高技术效率与代理效率一般认为，集团公司存在的价值通过提高技术效率和代理效率而为股东、子公司、客户等带来价值。因为在市场经济环境下，企业集团公司的成本和收益直接与技术效率和代理效率相关。技术效率指的是指公司是否使用了最小成本的生产过程。例如，如果特定产品的生产具有规模经济，但公司没有做出达到经济性的必须的投资，那么它就没有达到完全的技术效率。公司可通过购买已达到完全技术效率企业的产品而达到降低成本的目的，也可通过投资于必须的设备达到技术效率。代理效率是指在集团内部产品和服务交换的安排可以使协作、代理和交易的成本最小化。如果说代理效率与交换有关的话，那么技术效率主要是与生产过程有关。如果交换过程提高了生产的成本。我们把它归为代理低效率而不是技术低效率因此，有效的集团管理模式应带来技术效率和代理效率的提高。Part2.构建XX集团管理模式的目的一、提高技术效率与代理效率101.独立影响Stand-aloneinfluence4.公司发展Corporatedevelopment3.协调影响Linkageinfluence2.中央职能和服务Centralfunctionsandservices总部子公司集团公司是通过其职能的行使，为股东、子公司、顾客等价值评价主体创造价值，价值创造的形式是以下四种模式的有机结合：独立影响，指母公司加强其下属业务单元的单个直接影响。协调影响，指母公司对其下属业务单元之间的横向行为施加影响。中央职能和服务影响，指母公司为其下属业务单元提供职能指导和高效的服务。集团发展，指母公司通过改变行业组合的结构来创造价值。Part2.构建XX集团管理模式的目的二、保证集团公司的价值创造11独立影响独立影响是母公司控制影响每一个业务单元的战略和绩效，把业务单元看作是利润中心，母公司对所涉及的业务直接施加影响。它涉及到审核和监督业务单元的基本绩效目标，审核重大的资本费用和任命、撤换业务单元的关键管理层。这些活动本身来说对业务单元产生了重大的影响。甚至包括在更广泛的范围内施加影响，诸如产品、市场战略，价格政策和人力资源发展等等。单线影响的四个关键要素：业务单元总经理的任命、业绩管理、战略质询、资本投资决策。协调影响通过其在不同业务单元之间的联系/关联上施加影响来创造价值。通过公司决策、政策制定和指导、转移价格机制等鼓励和促进业务单元间的人、财、物的关联。通过这种方式，母公司从获得“整体”利益中而不是“部分的和”中创造价值，这就是协同的概念。协调影响的关键要素：整体政策制定与指导实施、价格转移机制、激励机制、人员调动、结算中心、技术共享、信息共享。中央职能和服务影响集团的职能和服务部门通过为下属单位提供职能领导和高效的服务来创造价值，他们也可以起到单线和关联影响的作用。业务单元从中的受益必须大于保持这些职能部门的成本，那么它就能创造价值。为业务提供专业职能服务和咨询的要素，包括财务、人事、市场、工程或技术服务等专业指导集团发展母公司通过影响已涉及的行业组合可以改变它的构成。集团公司可以收购或出售业务；它也可以通过合资创建新的业务；或者联合或分离业务以重新定义业务。这些活动对现有的业务单元影响巨大，它改变了组合中的业务。集团发展活动也能够创造或降低价值。这种价值简单地说不同于前三种的地方在于母公司是把新的业务引入组合中所创造的价值。集团发展的关键要素即是业务方向的确定与投资，包括资本运作，有四种不同的方式：（1）合并或分离业务以增强其竞争力；（2）建立可行和成功的新业务；（3）达成廉价收购协议；（4）重新调整经营组合以适合母公司的特点。Part2.构建XX集团管理模式的目的二、保证集团公司的价值创造12分权经营管理战略控制战略指导财务控制独立影响协调影响中央职能和服务影响集团发展集团基本功能：子公司业绩管理财务/资产/监控集团规划投资/资本运作管理收购、兼并价值创造所要求的其他功能：集团市场及营销研究及开发采购/物流人力资源信息共享审计法律公关……集权运营管理型：母公司对子公司的财务、人事、经营活动进行全面控制；战略控制性：母公司通过提供集中的财务、人事等方面的共享服务，监督与控制子公司的主要经营活动，如产品研发、关键业务主管；战略指导型：母公司通过对子公司的经