以卓越文化力打造企业核心竞争力

以卓越文化力打造企业核心竞争力第1页2019年9月3日目录第一部分：企业成功之道-企业文化的重要作用-企业文化的内涵-企业文化的结构和层次-正略钧策核心竞争力钻石模型第二部分：企业文化建设的六大问题以及解决办法第三部分：正略钧策的企业文化咨询之道第2页2019年9月3日企业文化与业绩的关系重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％第3页2019年9月3日人是什么？第4页2019年9月3日高效组织的七个方面组织结构经营战略运作体系StructureStrategySkillStaffStyleSystemSharedValue第5页2019年9月3日文化和企业文化的概念企业文化文化组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。第6页2019年9月3日文化是怎么形成的？组织习惯、惯性传承性部门文化亚文化团体文化第7页2019年9月3日泰坦尼克为什么会沉没？海面第8页2019年9月3日企业管理主要是硬件，企业文化主要是软件相辅相成相得益彰硬件软件•企业战略•组织结构•流程设计•薪酬体系•考核制度•职责权限•财务管理•现金流量控制•愿景•使命•价值观•经营理念•工作氛围•企业精神•创新能力•学习能力是企业运营的基础条件，决定企业管理的效率是企业发展的动力源泉，决定企业竞争力的水平，卓越企业的标志第9页2019年9月3日企业文化如水第10页2019年9月3日企业文化的内涵•企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。•文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。•文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。•任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。第11页2019年9月3日企业文化是大家都认可的习惯性行为方式•是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）•文化是我们习以为常的东西。例1：终身雇佣制终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去例2：夫妻回避很多跨国公司有一条规则是夫妻双方不能同在同一个公司工作，也是习惯，不是制度性规定第12页2019年9月3日企业文化是大家都认可的习惯性行为方式第13页2019年9月3日优秀的企业文化是一种信仰•宗教＝迷信吗？•为什么现代最发达文明诞生在新教国家？•Calling：召唤•我们国家的信仰是是什么？•企业应该建立什么样的信仰？软性的约束第14页2019年9月3日企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统•文化是隐含在价值观背后的基本假设系统我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设–雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设–“砍树种地”与“爱护树木，植树造林”。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是“对人类而言，森林和粮食是一样重要的。”–“知识资本化”就是假设–客户是上帝/客户是衣食父母–象对待妻子一样对待客户第15页2019年9月3日•契约有两种：法律的和道德的•每个企业都有自己的核心价值观•核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。核心价值观也标志着一种选人用人机制：??×低高德高低才企业文化是团队成员间达成的团队心理契约才德才第16页2019年9月3日企业文化企业文化包含两方面内容赢利为目的社会客户员工股东精神儒家（中国、日本）基督教（美国、德国）伊斯兰教载体节日、典礼、仪式历史（人物、故事、典故）书籍群体主文化与亚文化不同民族第17页2019年9月3日员工的惰性+市场竞争的压力科学化精细化管理的推动力企业文化和目标体系的牵引力管理是推动力，文化是牵引力第18页2019年9月3日企业生命周期各阶段的文化管理重点时间初期中期后期创业期成长期转型期胆识见识知识冒进陷阱保守陷阱规模成熟期第19页2019年9月3日文化就是竞争力•文化铸就性格，性格决定命运•海信的企业文化是海信不断发展的原动力，他塑造着海信的“性格”，决定着海信的未来。——周厚健•兰德公司、麦肯锡公司、罗兰贝格公司联合跟踪研究世界500强20年提出：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。•竞争力层次•表层竞争力-产品：质量、技术、营销、服务、成本、生产能力•中层竞争力-制度：结构、机制、规则、战略、品牌、关系•深层/核心竞争力-文化第20页2019年9月3日核心竞争力构建的钻石模型第21页2019年9月3日请问我们卖的是什么？DefineFeatureDescribeExample三流酒店二流酒店一流酒店超一流酒店价格硬件服务喜出望外的感觉第22页2019年9月3日请问我们的竞争力在哪里？五星级酒店KSFKPIEvaluateHow第23页2019年9月3日请问我们的差异点在哪里？通程香格里拉希尔顿表层中层深层第24页2019年9月3日目录第一部分：企业成功之道第二部分：企业文化建设的六大问题以及解决办法-企业文化的定位问题-企业文化的特色问题-企业文化的体系问题-企业文化的宣贯问题-企业文化的内化问题-企业文化的量化问题第三部分：正略钧策的企业文化咨询之道第25页2019年9月3日看山是山，看水是水看山不是山，看水不是水看山还是山，看水还是水时间收获企业文化建设的三个层次坚持就是胜利第26页2019年9月3日你能用一句话来概括公司的企业文化吗？第27页2019年9月3日成功企业的八大文化基因人创新学习绩效行动诚信顾客员工沟通第28页2019年9月3日1.企业文化定位找寻企业成功基因，形成富有特色的文化表述企业家个性员工需求企业特点行业特点历史沉淀•企业家愿景•企业家性格•企业家道德取向•员工期望•员工价值取向•企业成功要素•企业战略•企业经营特点•行业成功要素•同行业优秀企业理念•著名公司企业文化•企业英雄事迹•优秀文化传统创新以人为本科技规范化和谐第29页2019年9月3日2.企业文化的特色如何打造•什么是特色？•企业文化与品牌文化的关系•思利及人——南方李锦记公司的文化特色•文万科•潍坊烟草的“五和”文化第30页2019年9月3日企业品牌与企业文化的关系茅台：酿造高品牌生活金六福：福文化红塔山：山高人为峰红金龙：思想有多远，我们就能走多远利群：让心灵去旅行中国移动：沟通从心开始中国联通：让一切自由联通第31页2019年9月3日经常给品牌输入新的故事和内涵企业文化要故事化海尔“能洗红薯的洗衣机”联想的创业故事第32页2019年9月3日麦当劳的文化魅力•麦当劳卖的是什么？•麦当劳为什么比不上肯德基？•德克士卖的又是什么？第33页2019年9月3日不要让顾客在柜台边等候30秒以上这是人与人对话时产生焦虑的临界点气孔直径为5毫米左右厚度为17厘米时放在嘴中咀嚼的味道才是最好的高度在92厘米时绝大多数顾客在掏钱付帐取食品时最感方便粗细当能用母乳般的速度将饮料送入口中顾客感觉最好重量在45克时其边际效益达到最大值牛肉饼温度恒定在4℃时，口味最佳第34页2019年9月3日南方李锦记公司的文化管理•2007年最佳雇主•“思利及人”的文化核心•爽指数：压力指数、开心指数、沟通渠道•自动波管理：20％–教练的心态和技巧、高信的氛围、选对人才、充分授权、高效益团队、共同目标•象管理者一样思考第35页2019年9月3日使命、核心价值观、愿景，三者之间是一个有机的整体，以万科为例愿景使命（宗旨）价值观建筑无限生活创造健康丰盛的人生成为中国房地产行业持续领跑者•客户是我们永远的伙伴•人才是万科的资本•“阳光照亮的体制”•持续的增长和领跑•对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间•对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益•对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台•对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象第36页2019年9月3日万科的文化基因•我当时创立万科，有一个最基本的信念，那就是对人的尊重，这体现为三个原则：尊重人自由选择权、隐私权和机会均等的权利。”•在社会改革过程中肯定会有各种风气，一定要有一个法律底线；第三是不能把赚钱当做唯一的目的，做企业比较简单，就是踏踏实实。•王石在变软，我在变硬•“爬山喝水”的故事•“不行贿，不受贿”•王石天天不务正业，•万科的流程结构——三维坐标：Z轴总部流程规划,X轴Y轴•一月一次总经理办公会，三次晨会，员工开读报会和畅所欲言的“神仙会”……•十二条沟通渠道”：包括上级经理的门户开放政策、我与总经理有个约会、E-MAIL给任何人、网上论坛、职员申诉通道、员工满意度调查第37页2019年9月3日万科的主题年2003：生活无限”，一个新的层面，一个新的开始“万科人就是想做一番事业。我们曾经提过要把公司做成像日本三菱、三井那样的综合商社的口号，但后来又不提了。到底万科的目标是什么，至今我倒说不清楚了。但有一点是明白的，万科要成就一番事业，而这番事业不是一代人能完成的。在深圳这个躁动不安的移民城市里，发财机会对外来移民，特别是对充满幻想的年轻人有着特别的诱惑力。而万科的年轻人在这种环境中踏踏实实、一步一个脚印追求着要几代人才能实现的梦想，这定要一点精神和激情。”2003，理想主义仍旧是万科的动力之源“生活无限”之一：客户对生活细节的关注也是万科的关注“生活无限”之二：职员对理想生活的梦想也是万科的梦想“生活无限”之三：万科对发展与成功的向往，也是合作伙伴的向往万科成长了二十年。在过去的二十年，可以用“成就生活梦想”来概括：我们有了出色的成绩，有了健康丰盛的人生，这些都源于我们对梦想不懈的追求和努力。2004：畅想万科三十岁，成就生活梦想2005：颠覆、引领、共生颠覆惯性模式，拥护变革时代；引领行业发展，推动持续增长；携手合作伙伴，共同成就未来2006：变革先锋，企业公民2007：大道当然，精细致远创变创举领帆新标，历史未来共襄和谐行业领跑者的位置不仅意味着业绩和能力的领先，也意味着更广泛的社会责任和引领行业健康发展的使命。万科第三个十年的战略定位是“精细化”，即在所专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，这是万科的第二次专业化。有质量增长。第38页2019年9月3日香格里拉的文化故事郭鹤年的成功有许多原因，但其中最重要的无疑是他那一套行之有效的经营方法1、把家族企业的优势与现代管理的长处相结合。2、与亚洲众多的商人和银行家保持密切而良好的伙伴关系。3、以儒家传统为核心的企业文化。吸收了儒家传统道德观念,待人以诚，一言九鼎，童叟无欺刻苦耐劳和谦逊的品德。他一生以诚心对待合伙人和下属员工，“要照顾别人的利益”是他的口头禅。他每年年底都给员工相当好的花红，对表现好的员工更给予特别的奖励。他的管理哲学是使员工成为公司的伙伴之一，通过把公司的股份卖给员工，使他们成为公司的一部分，产生认同感和积极性。这也许正是他成功的秘诀。第39页2019年9月3日3.企业文化的完整体系是什么•理念体系——正略钧策企业文化建设金字塔模型•主要流程——正略钧策4P咨询模型•某公司企业文化咨询流程第40页2019年9月3日企业文化建设金字塔模型注：蓝色部分为企业文化咨询核心工作，红色部分为与企业文化咨询相关的其他管理咨询服务企业文化核心工作企业文化建设阶段描述第一阶段：诊断与评估文化基因/文化渊源/文化品格结构性调查问卷基于战略的企业文化诊断评