中华咨询-某重工咨询建议书celinelv_0915

2004年9月某重工集团管理咨询项目建议书2©中华咨询版权所有3©中华咨询版权所有中华咨询成立于1982年，创始人为著名财政经济学家许毅教授和著名会计学家杨纪琬教授，是中国最早为企业提供咨询服务的专业机构之一；作为国内最早的专业咨询机构之一，中华咨询一直致力于“为客户提供最具价值的咨询服务”，我们的客户群以大型企业集团为主，客户数已达数百家，基本囊括国民经济各行业、遍布全国各省市；面向新世纪的中华咨询，鼎承的不仅是经济学家开创的品牌和业绩，更重要的是追求高瞻远瞩、求实创新的精髓。中华咨询在北京、上海、深圳设有分公司，现有专业人员180多名，核心管理团队均为国际国内一流院校毕业的高素质人才。海外归国的资深专业人员占10%，获博士学位人员近30%，硕士以上学历占90%。中华咨询概况4©中华咨询版权所有服务宗旨：尽之所能，为客户提供最具价值的咨询服务；尽之所有，保证每项咨询服务最具专业水准和最佳效率。服务理念：专业国际化、服务本土化。中华特色：一体化平台通过一流的管理咨询、信息化咨询、资产评估、审计等专业服务支持，为客户提供全面系统的一体化解决方案。管理咨询审计业务评估业务客户中华咨询业务板块5©中华咨询版权所有管理咨询业务品种我们的服务综合管理专项财务顾问信息化咨询战略管理人力资源管理薪酬、绩效管理组织和流程再造财务管理改制顾问并购顾问投、融资顾问信息化总体规划系统招标、选型系统实施甲方咨询6©中华咨询版权所有中国华能集团公司中国海洋石油总公司中国粮油食品进出口（集团）有限公司中国长城计算机集团公司中国某重工装备集团公司中国电子信息产业集团公司中国某重工工业集团公司中国华润总公司中国航天科技集团公司中国普天信息产业集团公司中国民航信息网络股份有限公司中国联通集团公司北京同仁医院中国电信集团公司国华电力股份有限公司中国网通集团公司中国航空工业第二集团公司中国人寿保险股份有限公司我们服务过的部分大型企业如下：中华咨询客户定位：主要为大型企业集团7©中华咨询版权所有咨询经验–企业管理变革是一项系统工程，局部变革难以达到预想的效果，需要全面分析、统一规划，把握时机，渐进推进。–企业管理水平地改善和提升不是一蹴而就的，需要不断创新、持续完成。–企业管理创新唯有在观念和行为上发生转变，咨询方案唯有从纸质到实施推广，管理变革才能真正获得成功。–咨询公司对国有企业缺乏真正的了解，咨询方案有效性和可操作性不足，导致“方案好看、结果难看”。中华策略–强调建立整体性强、全面而完善的咨询方法论；提练多个企业集团咨询服务的专业经验积累，系统认识和协助企业面对不同发展阶段的管理挑战。–中华致力于与客户建立长期性合作，协助企业将持续变革的能力培养成为企业的战略性能力。–与客户确认长期性管理变革的任务定义，从方案设计、推广实施到转变促成，进行全程实施和跟踪，以保证咨询方案效果和落实。–中华定位于大型企业集团客户，不断地积累为国有大型企业集团提供咨询服务的经验，成功案例，如中国海油、华能集团、CEC等。–另外，与某重工集团前期良好的合作也为可能的进一步合作降低磨合成本和风险管理咨询特色8©中华咨询版权所有目录索引I.对某重工集团的了解和认知II.企业管理变革面临自身的挑战III.企业集团管理创新方法论IV.某重工集团项目实施策略V.中华咨询经典案例9©中华咨询版权所有集团整体概况中国某重工装备集团公司是经国务院批准，由中国某重工工业总公司分拆成的特大型国有跨国经营公司。集团目前主要产品是汽车、摩托车、汽车及摩托车零部件、光学、电子与光电子和材料等。其中，微型汽车、摩托车在国内同行业中处于领先地位，并拥有长安汽车、嘉陵摩托、建设摩托、大阳摩托等一批著名品牌，造就了长安汽车有限责任公司、中国嘉陵集团有限责任公司、建设工业（集团）有限责任公司等一批著名企业。集团的业务主要分为军品、汽车、摩托车、零部件和光电五大业务板块。在2003年度，集团销售收入507亿元，集团工业销售收入337亿元，汽车全年销售40余万辆，实现扭亏为盈的历史性突破，集团呈现良性发展态势。10©中华咨询版权所有某重工集团是国务院直管的国有大型企业集团，代表国家行使国有资产的管理权。某重工集团二级公司(含研究所、工厂）、三级公司业务分布及股权结构如下：其他业务军品业务汽车业务中国某重工长安集团长安股份AB长安胜利公司1公司n嘉陵股份A建设集团重建摩B建设雅马哈珠江雅马哈57。77%100%100%100%100%光电业务53.66%50%71.13%50%公司1公司2公司14100%100%100%公司1-5100%洛阳北方汽车零部件业务摩托车业务集团整体概况11©中华咨询版权所有业务板块收入占2003年度集团销售收入的比重为:军品9%汽车54%摩托车6%汽摩零部件22%光电2%其他7%集团收入中，汽车板块比例较大。2003年度集团公司的汽车产量名列全国汽车生产厂家的第四位，微车的第一位。集团整体概况12©中华咨询版权所有战略目标350700140002004006008001000120014001600亿元2003年2006年2009年集团“622”战略目标图示工业销售收入集团公司622战略目标第一步，工业销售收入到2006年力争比2003年翻一番，争取实现工业销售收入700亿元以上。集团公司整体上步入经济快速增长、效益稳步提高的良性发展轨道，具备较强的盈利能力，为实现建设具有国际竞争力大型企业集团的战略目标打下坚实基础。第二步，工业销售收入到2009年力争比2006年翻一番，具有较强的竞争力。到集团公司成立十周年时，集团公司具有较强的竞争力，争取进入世界500强企业行列。13©中华咨询版权所有业务整合将推动某重工集团成为具有国内竞争能力的集团公司示意某重工集团零部件业务（长安金陵、红宇、长风）某重工摩托车中国嘉陵重庆建设（重庆雅马哈、珠江雅马哈）洛阳北方汽车业务长安股份长安铃木长安福特长安南京长安….光电业务成都光电中光学其他业务远景目标理想状态下单独的专业上市公司摩托车汽车、光电业中国兵汽车工业股份其他中光学股份成都光电股份重建设摩托中国嘉陵摩托摩托车业务汽车及零部件光电业务中国某重工汽车工业股份其他业务中光学股份成都光电股份重建设摩托中国嘉陵摩托现阶段核心优势在于整车业务核心业务整合上市14©中华咨询版权所有中国某重工装备集团“2＋4＋5”管理模式图中国某重工装备集团公司管理模式分类任命科学考核完善激励约束加强培训科研生产任务抓总实行总承包系统工程管理军品发展战略接受平时订货重大决策的范围重大决策的程度重大决策的权限重大决策支撑体系总部资金合资子公司控股子公司参股子公司预算对象预算内容预算程序预算原则战略研究战略计划战略实施产权登记产权界定企业产权交易资产评估不动产管理报告报审制度重点工作任务考核经济运行分析审计监督接受战时任务现有资产经营接受国家新投资军品年度计划军品生产调度军品发展规划军品能力建设行使四项权利履行两项职责强化五项管理保军保值增值资产受益权重大决策权选择管理权军品专营权预算管理战略管理运行监控管理产权事务管理军品计划管理15©中华咨询版权所有目录索引I.对某重工集团的了解和认知II.企业管理变革面临的挑战III.企业集团管理创新方法论IV.某重工集团项目实施策略V.中华咨询经典案例16©中华咨询版权所有企业集团管理模型使命/愿景/战略目标管控模式/组织结构财务管理/资本运作管理人力资源管理行政后勤管理信息管理价值决策层（方向性/资源配置）管理层（效率性/资源控制）运营层（增值性/资源运用）业务拓展管理输出资源共享业务协同资源整合核心层成员企业半紧密层成员企业松散层成员企业紧密层成员企业现代企业的竞争在于企业核心能力的竞争，也就是关键资源获得、配置、控制和使用能力的竞争。总体上，企业集团的管理模型可以分为决策、管理和运营三个层面，并可据此模型进行问题诊断、应对策略分析等工作。17©中华咨询版权所有战略层面管理层面运营层面依据企业集团管理模型的层次，我们将从战略、管理、运营三个层面分析企业集团存在的普遍性问题，并进行分类、归集。企业集团管理问题分类使命/愿景/战略目标管控模式/组织结构财务管理/资本运作管理人力资源管理行政后勤管理信息管理价值决策层（方向性/资源配置）管理层（效率性/资源控制）运营层（增值性/资源运用）业务拓展管理输出资源共享业务协同资源整合核心层成员企业半紧密层成员企业松散层成员企业紧密层成员企业18©中华咨询版权所有战略层面管理层面运营层面战略规划不清晰：–缺乏对国内和国外两个市场的深刻理解，企业战略定位不清晰，发展方向不明确，盲目扩张多元化–企业具有比较清晰的战略发展定位，但战略实施缺乏管理资源的系统支持–企业没有培养强大的核心竞争力（产品、流程、文化）战略意图贯彻不利：–管理层对于企业未来发展缺乏共识，企业内部缺乏战略沟通，缺乏对各级管理层的指导–战略保障机制不清晰，集团决策意图在上市公司和其他控股投资主体企业中的传导未实现规范的制度支撑以下是中华咨询关于大型企业集团普遍性问题的归集。红字标识是我们基于对某重工集团的理解，更为关注的可能存在的问题。企业集团管理问题分类（1）决策科学受到挑战：–控股投资主体环境下母公司管理决策和控制方式没有规范的制度保障产业投资盲目：–无经营战略规范，投资所涉及行业、地区、规模表现出明显的随意性；–投资总额巨大，但是未形成任何竞争能力；–没有明确的投资地区和行业，资金集中度低，形不成规模优势业务单元战略：–权属公司战略不清晰–权属公司战略与集团发展战略不一致–在所经营的非核心产业中，都不具有独特的市场竞争能力也没有建立这种竞争能力的计划没有品牌意识：治理结构作用不强：–企业的治理结构不能有效发挥作用，主要管理人员（董事长、总经理级）的兼职情况普遍，一套人马几块牌子的情况普遍，造成管理各自为政，制度执行人为化，企业内部监督机制形同虚设–缺少与法人治理结构相一致的母公司管理意志传导模式缺乏企业文化建设：–公司管理理念陈旧，知识老化，对管理变革缺乏积极响应。–缺乏改革和创新的领导能力，无法突破管理体制的束缚–缺乏企业员工的有效激励，无法增强员工凝聚力–没有建立促进战略实现的企业文化19©中华咨询版权所有战略层面管理层面运营层面–部门之间信息缺乏共享，沟通机制制约了企业的进一步发展–缺乏有效的业务信息反馈和分析系统，决策的实效性和准确性受到怀疑–企业无常规的信息收集和分析标准人力资源受到挑战：–没有建立与企业战略匹配的人力资源管理体系，现有人力资源无法满足企业发展需要–人力资源管理停留在简单的人事控制–人员招聘、任用存在的短期行为和较大的主观性并行–传统用工和薪酬制度制约市场化人力资源管理机制的建立–考核和激励体制受传统管理制约，责权利不平衡，导致工作积极性下降或者以公谋私企业集团管理问题分类（2）以下是中华咨询关于大型企业集团普遍性问题的归集。红字标识是我们基于对某重工集团地理解，更为关注的可能存在的问题。管控模式不完善：–集团公司和权属公司的管控关系不明晰，管理模式不完善，影响管理效率，并增加管理难度不能应对未来激烈的市场竞争–没有建立有效绩效考核机制，无法正确衡量各类型权属公司的业绩组织结构设置不合理：–未能实现面向战略、面向流程的组织，缺乏明确的责、权，职能重叠，整体运作不通畅–重要的职能部门无法发挥作用，例如财务部门基本没有监督和管理权威信息沟通不畅，存在信息孤岛：–IT系统建设薄弱，没有统一、共享的信息平台财务管理体系不健全：–缺乏有效的财务管理控制体系，增加了管理成本，并造成资源的浪费–财务管理停留在会计功能，甚至不能按照财务制度和会计制度工作，财务数据失真–资金管理缺乏制度的有效控制，母公司缺乏对经营过程的监控，无法了解实际运营状况–无投资管理的审批制度，对投资权益管理失控，无投资的科学论证程序–在资金管理、经营风险控制、成本核算等诸重要财务管理层面上，直接听命于公司领导–没有科学、持之实施的预算管理和预算控制；–业绩审计流于形式20©中华咨询版权所有战略层面管理层面运营