决策者的财务管理

决策者的财务管理成功经理人三大思维2结果思维企业良性发展五要素3成功五要素人才经理人常见的财务问题害怕数字忽视财务的重要性4好财务四大价值5显示器卓越财务管控三大目标6增值研讨主题7百年企业资金为先赢利宝典模式为王剑指成本砍掉魔鬼苦炼内功稳健运营建章立制保驾护行解读报表破译财富百年企业资金为先财务管控一：资金管控重点提示资金释义与常见分类案来带给的启示资金C2C模式及其应用资金管控利器—资金预算表资金流改善的六项措施91.资金释义狭义：资金即指企业运营处于货币的形态的资产，如现金、银行存款等。广义：即包括处于货币形态的资产，也包括极易变现的有价证券，如股票、短期债券等。102.让我们一起思考1112看看他们…爱多出售巨人消失顺驰转嫁长虹依旧启示录1314一个企业的死亡，其直接原因往往不是它的利润，而是现金流量。－－海信CEO周厚健企业家揭示“死亡”真经15树立正确资金管控理念3.资金C2C循环16现金C1股东债权人原材料固定资产生产作业库存商品应收账款现金C2C2C循环结果应用第一种第二种第三种17健康的企业追求的结果是……4.资金管控利器－资金预算编制1.市场调查，确定销售目标及收现率2.确定其他现金收入，计算总收入3.界定库存标准，计算本期采购支出4.依据本期费用预算，界定现金性费用支出5.依据公司投资计划，界定本期投资支出6.确定资金余额（期初＋本月收款－本期支出）7.测算公司正常经营周转金8.确定资金缺口（资金余额－正常周转金）18资金管控利器－资金预算表19预算期初资金收入项目金额备注支出项目金额备注现销收入支付采购货款收回前期货款支付租金水电费股东投入支付工资…………小计小计预算期末资金正常周转金预算资金缺口ABC公司资金预算表预算期收入预算期支出20坐支资金公私不分短融长投挪用资金不能量入为出期票套现重复列支携款潜逃5.资金流改善六项措施资金管理常见问题5.资金流改善六项措施收支两条线，打造“三个一”工程以收现率为前提，以回款为基数计算提成压缩开支或推迟付款21给经理人几点忠告现金第一，利润第二，份额第三公私划清界限，量入为出22盈利宝典模式为王财务管控二：盈利管控重点提示企业不赢利原因分析赢利理念与赢利模式设计赢利目标规划赢利能力与质量管控2425利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是没有它，就没有生命！－－《基业常青》柯林斯1.企业不赢利原因剖析26主观原因人为操纵非主观原因赢利模式缺乏赢利意识淡薄赢利目标模糊赢利控制较弱持续执行不够2.赢利理念27企业家不赢利是对社会的犯罪职员不赢利是对老板的犯罪赢利策略283.赢利模式设计29利润源赢利模式七要素要素1锁定利润源—找准目标客户30行业调研分析中端高端低端市场调研客户战略定位要素2找准利润点—精准产品定位31•差异化四大黄金价值四大战略要素3放大利润杠杆—贩卖价值324P模型产品Product价格Price1P2P推广Promotion4P渠道Place3P注意价格管控33提价前提价后价格10美元10.10美元（提价1%）销售单位100个100个收入1000美元1010美元成本-970美元-970美元利润30美元40美元（利润增长33.3%）启示：巧用低成本促销工具34直效营销销售人员公关促销广告五大推广工具351.广告2.促销3.公关4.销售人员5.直效营销电视广告报纸广告广播广告户外广告杂志广告内外包装印刷品广告海报与传单标志符号形象设计售点展示架影音资料手册与黄页折扣与折价凭证优惠附送赠品抽奖策略积分换物售点展售公关赞助联合促销制造新闻报纸软文电视专题出版书籍公众演说研讨会赞助活动社区活动事件沟通拜访说服解除反对意见建立信任全程服务签约执行电话营销邮寄营销网络购物电视购物传真邮件电子邮件传销要素4设置利润屏障—抢占制高点36保障利润强度指数战略控制手段案例高10建立行业标准微软9控制价值链英特尔8领导地位可口可乐7良好的客户关系通用电气中6品牌、版权很多52年的产品提前期英特尔低41年的产品提前期少见310%~20%成本优势格兰仕无2具有平均成本很多1成本劣势很多要素5：创建盈利型组织374.赢利目标规划38企业家在赢利问题必须弄清两个问题：1.企业销售业绩为多少时则不会亏损2.企业完成目标利润时其销售业绩赢利目标－－BEP模型39月费用总额月均毛利率BEP=企业盈亏底线5.盈利能力与质量评价40总资产收益率净资产收益率盈利能力评价盈利的变现性盈利质量评价给企业家几点忠告成功的企业永远只追求合理的赢利每天紧盯三大数字：利润=收入-成本坚持定期调研，适时调整策略永远紧盯直接竞争对手41剑指成本砍掉魔鬼财务管控三：成本管控重点提示宅急送成功扭亏的启示成本理念与策略设计成本结构及其应用成本掘金6R模型431.视频欣赏—减法成就宅急送442007、2008两年宅急送盲目大动作扩张，致使在2008年8月，宅急送在快递最赚钱的月份亏损超过1500万元，累计亏损超过亿元，以导致企业资金链断裂，同时兄弟纷争，宅急送处境岌岌可危。2008年10月，陈显宝从胞弟陈平手中接过帅印，利用短短3个月时间，于2008年12月结束宅急送连续亏损15个月处境。陈显宝上任后3个月将宅急送扭亏为盈的策略是什么？案例启示45企业在完成价格竞争之后，最终比拼的是企业成本压缩、供应链管理及研发效率。2.成本理念与策略设计46Pk成本控制理念47成本掘金四大策略483.成本结构49资产负债表流动资产存货利润表收入商品销售成本毛利管理费用营业费用财务费用所得税产品成本（制造成本）材料成本商品销售之后期间成本发生之后发生之后成本在报表中体现成本结构—经理人必知的成本信息50一是企业经营总成本构成及各项构成部分占总成本的比例二是总成本占销售收入的比例费用项目行数本月数比重％招待费1500.001.2%办公费2600.001.4%运杂费31,479.803.5%市内交通费41,000.002.4%广告费51,110.002.6%通讯费61,517.003.6%水电费71,895.004.5%薪资费用818,000.0042.9%租金费用912,000.0028.6%税金101,000.002.4%工商管理费11600.001.4%折旧费12800.001.9%其他杂费131,500.003.6%费用总计1442,001.80100%何为成本结构成本结构—经理人必知的成本信息511.看清哪部分花钱多或分花钱少2.计算100元销售收入需投入的成本3.分析自己与竞争对手有无差距，差距在哪里4.为成本控制及成本预算提供依据和标准成本结构的功能4.成本掘金6R系统52R1减人手•R2减客户•R3减产品•R4减供应成本•R5减预算•R6减浪费R1减人手53杰克韦尔奇继任通用电用总裁之后，大幅改革通用组织架构，管理等级从原有的9-11个层次降至4-6个层次，消除了管理体系中的控制部分，保留其命令部分。通过减少管理层次，韦尔奇将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而又迅捷。单是精简管理层和某些单位，通用电气每年就可节约支出4000多万美元。机构臃肿必“减肥”R1减人手54人是成本，更是资本人工工资≠人工成本重新认识人力资源R1减人手55组织设计三要素组织设计六项原则因事设岗原则最少岗位数原则当前与长远结合原则规范化原则整、分、合原则56人均销售额人均销售量人均生产量人均利润额生产力评定指标生产力改善举措挖掘员工的潜能培训是最好的投资建立有效的激励机制鼓励员工创新推行标准作业程序培养多能员工R1减人手R2减客户57客户是企业价值实现的源头思考科特勒客户分类58铂金黄金铁铅客户数量客户贡献价值减何种客户59减贡献度“低”的客户R3减产品60产品是满足需求、实现价值源点思考产品战略定位61形象产品利润产品冲量产品企业行销重点价值贡献中枢减产品四种策略62减贡献率低的品种R4减供应商成本6364.34%47.73%25.41%15.80%14.00%12.10%3.58%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%IT行业材料成本下降2%意味什么减供应商成本五项措施64减不合格供应商采用招标采购策略R5减预算—费用成本管控利器65严格审批预算制定奖罚措施超支如何罚节约如何奖进度检查与预警R6减浪费66不增加价值的活动；除了使产品增值所需的材料、设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西。何为浪费企业常见八大浪费67过量生产的浪费库存的浪费搬运的浪费不良品的浪费等待的浪费过程不当的浪费多余动作的浪费管理的浪费给企业家几点忠告68节流贯彻经营始末苦炼内功稳健运营财务管控四：资产管控重点提示企业成果的四大杀手长虹巨额呆账启示应收账款管控理念应收账款管控流程科健易主启示库存管控理念库存管控流程70杀手1杀手2杀手3杀手41.企业成果的四大杀手712.案例--长虹巨额坏账722004年3月23日，长虹发表2003年年度报告。该年报披露，截至2003年年末，公司应收账款49.85亿元人民币，其中美国APEX公司的应收账款为44.46亿元。在去年的年报中，长虹披露，截至2002年年末，未收回的APEX公司的应收账款数额为38.3亿。在2003年年报中，长虹披露，APEX公司所欠货款，账期1年以内的为35.12亿元，1-2年的为9.33亿元。73报表项目2003年2004年应收账款-亿元49.8521.80总资产-亿元213.64156.49未分配利润-亿元19.83-16.98销售收入-亿元141.89115.52管理费用-亿元4.6140.21净利润-亿元2.06-36.811.不良账款侵蚀企业多年累积经营成果，严重时还要未来成果来填补2.账款管控当，轻则伤身，重在致命！案例--长虹巨额坏账长虹事件的启示1.信用管理是风险控制的根本前提2.信用政策严格执行是健康的基础3.出货流程完善是健康的保障4.严密账款控制程序是健康的核心743.应收账款的定义应收账款是指企业因销售商品、产品或提供劳务而形成的债权，应收账款是伴随赊销而发生，其确认时间为销售成立。广义应收账款包含事项应收账款其他应收款预付账款75应收账款的作用积极的作用761.增强市场竞争力与谈判力2.提高销售额与市场占有率3.加快呆滞品处理4.提升产品市场曝光度1.降低资金使用效率，使效益下降2.夸大了企业经营成果3.加速了企业的现金流出4.对企业营业周期有影响5.增加了账款管理过程的出错概率6.挟天子以令诸侯，处于被动消极的作用账款控制不力原因77客观-客户方面1.顾客付款意愿不高2.顾客财务结构及盈收问题3.顾客被倒账或被恶意许骗1.缺乏完全销售理念2.缺乏顾客资信管控系统3.缺乏账款管控系统4.团队配合不到位主观-企业自身树立双赢账款理念78账款管控全程图资信调查信用拟定信用档案订单受理安排生产出货申请信用控制应收账款逾期管理收回账款账款分析信用控制违反符合违反符合未到期未收回收回事前管理事后管理事中管理账款事前管控—客户资信调查经营能力资金和资本实力企业管理能力80客户资信评定指标81账款事前管控—信用等级评审82账款事前管控—客户档案创建举措1--界定收款目标举措2--信用过程监控举措3--账款账务处理举措4--举措5--举措6--83账款事中管控—六项举措补充1—账款品质考核补充2—补充3—补充4—84账款事后管控—四项补充4.案例--科健库存之痒深圳科健集团有限公司以1亿元贱卖自己99%股权给南京合纵，从而以持股29.01%成为中科健第一大股东。在贱卖前深圳科健库存高达6.85亿元，其中欠银行贷款为1.8亿元。85库存的定义一切有价值的资产叫做库存86狭义库存–原材料–半成品–产成品–包装物–低值易耗品广义库存–机器–厂房–人–时间–产能√库存的作用积极作用维护销售稳定，避免断货维护生产稳定，避免停工待料赢得规模采购优势战略性资源储备87•消极作用–占有大量资金，降低资金使用率–增加产品成本及管理成本–掩盖企业存在的问题