《财务三驾马车》经典总结课件

财务三驾马车第一章：你本可以避免的三大经营病症一、病症一：鸡叫忙到狗叫，到底谁为谁打工举例：分店越开越多，却没赚到钱。或者说，财务报表上，资产很大，就是没现金。20个店：20万；50个店：30万；新开30个店，忙的是一塌糊涂，非常辛苦，但是一年下来，才多赚了10万。原因：1、不重视财务，对财务需要的数据（每日营业额、月底盘点、结账、押金收取、货款收取）无关紧要，得过且过，反正这次不准，下次报表一定准，结果就是，半年下来，公司没赚到钱或者亏的一塌糊涂。2、成本核算失误担心点上老板赚不到钱→让分店把包子做小→分店毛利高→分店老板赚钱→中心厨房发货少→公司赚钱少。包子做小→顾客满意度低→营业额下降→公司中心厨房发货更少→公司赚钱更少。结果：整体公司分店营业额低，赚钱少；一定是营业额规模大，中心厨房发货才多，公司赚钱才多。总结：1、不要做“三拍”管理者：做计划、做决策时“拍脑袋”，执行时“拍胸脯”，失败以后“拍屁股”走人的管理者。→感性决策。2、重视业务，忽略财务。没有真实的财务数据，在制定营销策略、研发战略和资金投入上就是无的放矢。3、收入不等于利润。收入最大化，成本及费用最小化，利润才最高。4、只有数字管理才是科学的管理。二、病症二，为啥公司就是没有钱案例：美特斯邦威2011年第三季度季报显示：收入同比增长50%，净利润同比增长超800%，达到3.8亿元，然而经营活动现金为—5.6亿，应收账款同比增长300%，大大超过50%的收入增长比例。然而库存高达29亿元，其中过季商品超过15亿元。2012年一季度财报显示：库存高达23亿元，营业额仅为26亿元，库存占营业额88%，库存超过13亿元。总结：1、利润在哪里？如果大量地存货和应收账款，我们就应该高度重视，以防利润变成成本。2、利润不是企业经营的终点，而只是一个阶段性经营结果，我们真正要的是现金，只有有了充足的现金，才能保证企业永续经营。3、经营企业必须两手抓，一手抓利润，一手抓现金流。4、要让关键数字每日一转，为自己的决策提供最基础、科学和准确的依据。每日、每周、每月、每个季度及时、准确、完整地提交这些关键数据。三、病症三、大军先行，为何粮草不济案例：唐万新——德隆公司，操纵1200亿规模金融及产业帝国。1986年，德隆靠数码彩扩业务掘得第一桶金，10多年里，“产融结合+产业整合”的模式，先后控股了6家上市公司，同时投资了多家金融机构，但监管部门发现，德隆银行贷款高达300亿，并大量采用第三方作担保。同时，大量贷款买自己公司股票（维持股票价格高，贷更多的款）。德隆每年只赚20—30亿，但贷款高达300亿。2006年，唐万新，因非法吸收公众存款及操纵股票，判有期徒刑8年。根本原因：1、过度负债经营，企业有息负债率达到60%，企业经营利润就所剩无几了；如果有息负债率超过75%，企业经营利润就难以还贷。2、我们用谁的钱投资：温州企业出现“跑路潮”，借高利贷（周期短，利息高，利滚利）。→跑路。3、千万不能短贷长用：企业经营钱来自两方面，一是股东的钱，这是股本；不用还，无风险。另一个是负债，是借款。银行借款、客服借款、经销商借款、供应商借款，这些负债到期必须及时归返。第二章、公司做的好不好，三驾马车说了算一、概念：股东回报率：是指投资方投入一个企业每年所能够获得的回报比率，比率越大，说明企业经营得越好。股东回报率=净利润率×资产周转率×资本杠杆=盈利能力×资产效率×经营风险=多赚×快赚×大赚=白马×赤马×黑马第一匹马：白马，代表企业盈利能力第二匹马：赤马，代表企业资产效率第三匹马：黑马，代表企业经营风险1、白马——盈利能力，代表企业赚钱的能力。盈利能力的衡量指标是净利润率，指收入创造利润的能力。收入同样的企业，谁成本控制的力度大，谁剩下的利润就多，利润率就高。2、赤马——资产效率，代表企业赚钱的速度。资产效率是用资产周转率来衡量，是资产创造收入的能力。举例：两家企业投入同样的资产，谁最终获得的收入大，谁的资产效率就高，赚钱的速度就快，投资者获得的回报自然就高。前面提到的美斯特邦威，库存超过一半，资产没有得到充分利用。因此，即使企业盈利能力不错，利润很高，这也不是真正的终点。只有减少应收账款、存货、长期投资以及固定资产对资金的占用，让利润成为可以投入到渠道、销售、生产、的现金，才能盘活企业资产，提升企业的资产效率。3、黑马——经营风险，是指现金流断裂的风险，代表企业借力的程度。它的衡量指标是资本杠杆，资本杠杆越大，股东回报率也就越大。（1）企业经营的钱来自两个方面：股东投入的钱，称为股权资本；另一方面是银行借款、客户借款或供应商借款，称为负债或债权资本，这种负债经营行为简称为“借力”，企业借力经营就等于获得了资本杠杆，有更多的钱扩大投入，赚取更多的利润。（2）负债必须到期归返，如果到期不能归返，无力偿还借贷，企业就会面临现金流断裂的风险。二、案例分析：苏宁PK农行，谁是高手苏宁，2012年末，分店数1705家分店，市值460亿；农行，《福布斯》评为全球第8大企业。市值超过1500亿美元。1、白马——净利润率苏宁：净利润是5%，1元钱收入能够创造5分钱的净利润；农行：净利润是33%，1元钱收入能够创造3毛3分钱的净利润；农行赚钱能力是苏宁的6.6倍。2、赤马——资产周转率苏宁：资产周转率2，1元钱的资产能够创造2元钱的收入；农行：资产周转率0.03，1元钱的资产能够创造0.03元钱的收入；苏宁资产周转速度是农业银行的67倍。苏宁优势,（1）现金结账，应收账款为0。（2）门店是租赁，固定资产投资低。农业银行：（1）央行规定，必须留21.5%的存款做存款准备金。（2）办公楼多为自建，且处于繁华路段，固定资产金额大。3、黑马——资本杠杆苏宁：资本杠杆是2.5，表示企业营运的资金60%来自对外负债；农行：资本杠杆是17，表示企业营运的资金94%来自对外负债。农行是苏宁的6.8倍。总结：公司白马赤马黑马净利润率资产周转率资本杠杆股东回报率苏宁5%22.525%农行33%0.031717%1、驾驭白马，多赚，不能亏损，要有一定的净利润率。2、驾驭赤马，快赚，资产周转效率要高。3、驾驭黑马，大赚，适当负债经营，用资本杠杆来放大股东回报率。第三章驾驭白马——多赚一、损益表：经理人的成绩单损益表一共有4个关键指标：收入、毛利、营业利润和净利润。收入：指的是企业销售产品或服务所得。毛利：指的是企业产品销售收入与成本之间的差额。营业利润：指的是企业毛利与三项费用（销售费用、管理费用及财务费用）之间的差额。净利润，指的是企业税前利润中扣除25%的所得税后的余额。举例：损益表（包子承包分店和直营分店月财务报表案例）二、赚的多不多，看白马——盈利能力1、净利润率=净利润/收入×100％=（收入-成本）/收入×100％=（1-成本/收入）×100％提升企业的盈利能力，只有两个途径：（1）增加收入，同时控制成本。（2）不增加收入，直接降低成本。三、多6倍成效的低成本策略1、采购成本，如原材料、资产的采购等发生的成本。2、非采购成本，比如案例中的班车、中餐、差率费就属于此类。削减5%非采购成本削减5%采购成本收入10001000收入10001000成本800795成本800765采购成本700700采购成本700665-5%非采购成本10095-5%非采购成本100100利润2002052.50%利润20023517.50%忠告：砍成本（有些人说抠）谁都会，但是不是什么成本都能乱砍。比如：原材料质量不能降低（以次充好）；员工伙食，员工住宿，员工应得的工资，员工该给的福利等。→留住人才。第四章驾驭赤马——快赚一、资产负债表：企业的家底1、资产负债表是一个平衡表，左边代表钱放在了哪里，是企业的资产，它包过流动资产和非流动资产。2、流动资产：指的是一年之内可以变现的资产，包括：银行资产：放在银行里的资产应收账款：放在客户手里的钱存货：放在仓库里的资产3、非流动资产：指的是一年之内不能变现的资产，包括：长期投资对外投资固定资产对内投资4、资产负债表的右边代表钱来自哪里，主要包含负债和股东权益两大类：负债包含短期借款、应收账款和长期借款等。股东权益包含股本和未分配利润等。5、总资产=负债+股东权益资产负债表流动资产负债银行存款短期借款应收账款应付账款存货长期借款非流动资产股东权益长期投资股本固定资产未分配利润总资产负债和权益表格说明：1、参照股东权益，看分红看右下角的股东权益，因为股东投资的目的是为了获得回报，未分配利润的数据越大，说明股东分红将越多；反之，则无法获得分红。2、参照负债，看融资看右上角的负责，融资是指向银行融资、向客户融资、向经销商融资、向供应商融资，融资越多，说明这个企业借力越大，当然，相应的经营风险也越大。3、参照非流动资产，看投资看左下角的非流动资产，固定资产是企业对内部的投资，长期投资是企业对外部的投资。4、参照流动资产，看变现看左上角的流动资产，只有现金才具有支付能力，特别是关注应收账款和存货是否安全合理。二、赚得快不快，看赤马——资产效率资产周转率=收入/总资产=收入/（流动资产+非流动资产）分子越大，分母越小，资产周转率就越高。换句话说，要提升资产效率，只有两种途径：（1）收入增加，总资产下降。（2）收入保持不变，总资产下降。决定企业总资产多少的最关键的三个因素是应收账款、存货和固定资产。三、应收账款等于“三无”贷款案例：长虹电器2001年2月，长虹电器为了躲避整体家电行业低迷格局，决定开拓海外市场。长虹找了一家美国公司作为突破口，叫Apex的公司，成为了长虹的经销商，享有在美国直接提货的待遇，账期90天。2003年底，长虹的应收账款高达54亿，其中45亿来自Apex公司，其中9亿货款已经拖欠一年。长虹没意识到危险，依旧一边催款，一边仍旧向Apex公司供货2.5亿。2004年报，长虹上市10年以来首次亏损，亏损37亿，其中26亿来自应收账款，占比达到70%，而追讨应收账款产生的人力、财力、时间成本，根本无法计量。“三无”贷款：无担保、无抵押、无利息收入。相反，我们却需要承担应收账款17%的增值税和25%的企业所得税。如果收不回来，企业就增加了42%的成本。总结：过期3个月以内的应收账款，收回的可能性是73%；过期6个月以内的应收账款，收回的可能性是50%；过期1年的应收账款，收回的可能性是25%；过期2年的应收账款，收回的可能性是10%；四、重视库存与甩掉重资产1、库存：库龄分析与每月盘点。2、甩掉重资产：案例一：太子奶：冲出来的黑马，资本市场的“香饽饽”。2007年1月7日，太子奶董事长李途纯在人民大会堂宣布，引进三家风投机构——摩根斯坦利、高盛和英联共同向太子奶集团投资7300万美元。并且太子奶董事长李途纯扬言向纽约交易所奋勇前进，再次幕资20亿人民币。然后，不到两年时间，这位意气风发的掌门人就被三大投行清出了太子奶。原来，太子奶在完成了私募融资之后，为了加快上市步伐，到处建厂。在苏州昆山、湖北黄冈、湖南株洲、四次成都等5个地方大兴土木。2008年资产为28亿，负债26亿，其中包含13亿元银行贷款、3亿元的经销商欠款、几个亿的工程欠款和几个亿的原材料欠款。只剩下2亿元的净资产。案例二：蒙牛：轻资产，重渠道的策略。面临“一无工厂，二无奶源，三无市场”的窘境，蒙牛做了两个创举。第一、使用农户加奶站的方式，由农户自建奶站，蒙牛负责收购牛奶。第二、说服一些业绩差的奶制品企业，将工厂的生产线，连同工人一起租给蒙牛，做自己的贴牌加工工厂。通过这种“虚拟结合”的方式，蒙牛绕过了奶站、生产线等固定资产投资，几乎没有一分钱是蒙牛掏的。但是，在渠道上，蒙牛却非常慷慨，在扩张早期，蒙牛每年至少拿出1/3以上的钱去打广告，去抢占消费者的心智空间。总结蒙牛经验：1、经营租赁，租赁别人的资产，经营自己的业务。2、协议收购。当时建一个奶站，需要50万，创业之初，蒙牛根本没钱。蒙牛鼓励奶农自己筹资建设奶站，与奶农签署合同，承诺收购他们的产品。通过这样的方式，蒙牛短时间就拥有了500多个奶站及配套设施，节约资金2.5亿（