人力资本咨询

大易来读书，您读《HR世界》----《HR世界》HR忙里偷闲的知识管理解决方案【资讯速递】........................................................1IBM全球人力资本调查：领导力危机迫近............................1调查显示：外包挑战CIO领导力...................................1【1分钟管理】.......................................................3不值得定律：动力源于价值肯定...................................3【领导艺术】........................................................4基于心理分析的中层管理者激励体系的建立与实现...................4【名企实践】.......................................................20领导力:打造惠普核心竞争力的源泉..............................20【成功领导人】.....................................................25石油先生——埃克森美孚石油的李•雷蒙德.........................25详细信息，请浏览：业务外包HR战略规划HR指标模型e-HR系统规划e-HR外包HR流程优化HR标杆分析e-HR需求分析薪酬外包岗位分析与评估人力资源审计e-HR辅助选型培训外包/e-Learning绩效管理体系HR指标分析系统e-HR实施监理员工满意度调查薪酬激励体系劳动力规划系统e-HR审计HR资源库大易咨询半月刊2008年第3期总第92期2008年2月13日出版（领导力开发专刊）战略方法解决方案大易－专业人力资源咨询服务商第1页北京电话：[phone]上海电话：[phone]【资讯速递】IBM全球人力资本调查：领导力危机迫近IBM最新调查研究显示，领导力问题正在波及全球。受访的40多个国家的400多位人力资源主管中，超过75%的人对培养企业未来的领导人才表示重视。此次IBM全球人力资本调查报告定名为“解析高适应性人才团队的构建基因”，由IBM全球企业咨询服务部的人力资本管理实践和IBM商业价值研究院共同完成。IBM全球企业咨询服务部人力资本管理全球领导人TimRingo表示：“高效的领导者不仅能在混乱的商业环境中对员工个人发展做出指导，而且能创造一种吸引和留住高绩效员工的氛围，而这类人才将来会在未来日益稀缺。”据调查，52%的人力资源主管表示其企业面临的一个挑战是不能迅速的培养以满足当前或未来业务发展需求的技能；还有超过三分之一（36%）的受访者表示其员工的现有技能无法与企业发展的优先级相匹配。在参与调查的企业中，47%的企业表示过去两年中员工流动率增加，而只有16%的企业表示该比率在减少。此次全球人力资本调查确定了高适应性员工的三个重要识别因素：预测未来所需技能的能力。目前只有13%的企业明确表示了解他们在未来三到五年发展中所需的技能。技能定位能力。只有13%的调查者认为他们能够识别企业内部具有特定技能的员工。促进协作的能力。只有8%的企业认为他们能够有效地促进整个企业的协作。只有28%的人认为缺乏技术是一个阻碍协作发展的重要因素。（来源：中国经营报）调查显示：外包挑战CIO领导力经《信息周刊》研究部2007年“中国CIO领导力调查”结果显示，2007年，58%的企业增加了IT项目外包，选择减少的公司仅占7%，22%的企业坚持不变，还有13%的企业表示没有统计。而首席信息官(CIO)们对2008年的IT外大易－专业人力资源咨询服务商第2页北京电话：[phone]上海电话：[phone]包预期持乐观态度，选择增加外包的企业占56%。外包已经成为趋势，但是对CIO领导力而言，外包是一柄双刃剑。“有效的外包，能让CIO更好地去扮演首席执行官（CEO）的战略合作伙伴，而不仅是一个技术专家或项目推动者。”西门子公司COM信息部首席信息执行官李福生表示。外包首先能够帮助CIO从纷繁的琐事中脱身而出。“我们现在只外包了桌面支持等基本业务，像服务器的管理和规划等，还是由IT部门自己完成。”思爱普（北京）软件系统有限公司（SAP）IT经理刘雅钊说道。尽管外包的只是一部分非核心的IT业务，但刘雅钊仍然觉得，外包让他有更加充裕的时间去推动IT和业务的融合。如何帮助企业降低成本，是CIO也是企业高层十分关心的事。借用外包的力量，CIO能够尽快地将成本降低，这让公司上下对CIO另眼相看。以西门子公司（Siemens）为例，原先西门子公司在上海、北京、广州三地都拥有呼叫中心（CallCenter），外包之后，将三地的呼叫中心汇集到一地，降低了人力成本和管理成本。成功的外包能够帮助CIO提高在企业的个人地位和影响力。但刘雅钊认为，如果外包效果不像预期中那么乐观，很有可能会削弱CIO的领导力。对CIO来说，外包会带来更加频繁的对内和对外沟通。“常见的问题是，由于CIO未能建立有效的沟通渠道，导致业务部门经常抱怨外包方不能及时有效地解决问题。”李福生说道。索尼中国有限公司信息系统部高级经理支佳琦也认为：“外包的考评往往和CIO的绩效考核挂钩，不如意的外包会阻碍公司的业务发展，并且给CIO带来不利的影响。”刘雅钊还表示，CIO更大的担心在于，既然企业已经外包了一部分基础IT职能，那么公司会进一步考虑其他的IT职能是不是能够统统外包出去，近而评估公司是不是还要设置CIO一职。外包，究竟会提升还是削弱CIO的领导力呢？答案不是唯一的，这取决于CIO控制外包项目的综合素质。但外包已经成为趋势，CIO所能做的只有主动接受这场挑战。（来源：信息周刊）大易－专业人力资源咨询服务商第3页北京电话：[phone]上海电话：[phone]【1分钟管理】不值得定律：动力源于价值肯定不值得定律不值得做的事情，就不值得做好不值得定律说的是一个很简单的道理，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。”而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。大易－专业人力资源咨询服务商第4页北京电话：[phone]上海电话：[phone]【领导艺术】基于心理分析的中层管理者激励体系的建立与实现引言：随着中国加入WTO五年过渡期的结束，市场国际化，经济全球化的进程越来越快，其也必将越来越深刻地影响着企业，加剧企业之间的竞争人才，即人才的竞争。企业的中层管理者是企业中的骨干力量，他们为企业的高层输送着新鲜的血液，同时也是企业各种政策执行的决定力量，对于中层管理者的激励是必要的也是刻不容缓的。正如不值得定律所描述的，动力源于价值肯定，在中层管理者的激励体系中心理层面的激励是非常有价值的，因此本文将以心理层面作为研究的重点与出发点去构建中层管理者的激励机制。一、基于心理分析的激励体系的建立1、基于心理分析的激励体系的特征基于心理分析的激励体系应该具有以下的特征：第一，基于心理分析的激励体系要强调激励主体内在的动力机制。动力心理学家认为，个体行为动力分为内在动力和外在动力。内在动力是指由个体的内部需要所引起的动机，如成就感、职责、胜任感、个人成长和受重视等。外在动力则是指外部刺激的作用下产生的动机，如薪水、晋级、奖金和工作条件等。与此不同的是，特质心理学家也强调内部动力机制，不过他们不再强调需要，相反，他们认为某些个性特质决定了个体的工作行为。正因为如此，组织为有效进行激励，关键是在企业人口流动的入口处把好关，即选好恰当个性的人。在选进来之后，再对个体的个性进行培养。认知心理学家同样注重个体行为的内部动力机制，他们认为个体内部具有某种基本能力，这些能力决定了其今后的工作行为。因此，所谓的激励，也就是识别、培养、开发一些关键能力。根据心理学的观点，激励机制的设计要考虑被激励者的主观因素，了解他们的需求，并形成能够促进内在激励发生机制的体系。第二，基于心理分析的激励体系要强调激励主体的主动性。经济人假定将人视为单纯追逐利益的原子式个体，外部环境可以通过设计报酬方案对个体行为进大易－专业人力资源咨询服务商第5页北京电话：[phone]上海电话：[phone]行有效控制。这样，个体内在的主动性、潜能被彻底忽视。心理学激励理论则与此相反，它们认为，个体具有内在的工作动力，个体可以自行引发工作行为，也可以对自己的努力进行自我监控。正如在第四章中分析的自我激励模型，个体不是单单被外部力量所控制，他又自我调控能力，也有自我反思能力。第三，基于心理分析的激励体系要强调激励主体的差异性。心理学理论都特别强调个体差异，这与经济学家截然不同。经济学家将人界定为追求经济利益最大化的个体，这是单一假定。心理学理论则认为影响个体行为的要素繁多，而且每个人在各个要素的表现不一样。比如，动力心理学理论认为，个体不仅存在经济性动机，而且存在社会性动机、成就动机以及利他动机，个体在各个动机上的强度也各不相同。又比如，特质心理学理论认为个体有诸多人格特质与工作行为相关，但每个人在各个特质上的得分不一样。再如，认知心理学理论认为，影响个体行为的内部认知能力要素有很多，每个人的能力状况也不一样。正由于个体之间差异性如此巨大，因此要想寻求一个适用所有个体的激励方法将是不可能的。基于心理学的激励理论倾向于为不同的个体提供个性化的激励解决方案。2、基于心理分析的激励体系的设计原理激励体系是企业各项激励措施和手段组成的完整的管理系统，是企业吸引和保持优秀人才的关键因素。基于心理分析的企业激励体系的建立即要体现对于中层管理者心理特征的人文关怀，同时也要实现企业宏观的制度控制和管理。根据三元交叉理论，“环境—主体—行为”三者之间的交叉互动关系的原理和实现要求，需要企业在建立激励体系时实现自我激励和外部激励的协调以及统一。当激励体系的建立是以自我激励为中心时，所谓的外部激励，就是在个体自我激励历程中增加一个外部干预环，这个干预的切入点就在个体行为的结果处。外部激励就是通过改变激励客体的行为报酬函数来修正其行为。然而，无论其怎么修正，报酬函数还是历经激励客体的认知加工，才能转换成为激励客体所认同的自我目标。也只有成为自我认同的自我目标后，才能真正诱导激励客体的努力行为。外部激励的效果取决于激励主体修正的行为报酬函数是如何被激励客体进行加工的。也就是说，行为结果对个体的影响取决于个体对行为结果进行主观解大易－专业人力资源咨询服务商第6页北京电话：[phone]上海电话：[phone]释后，形成的心理预期。因此，外部激励的内在机理就