企业文化-美国企业如何培训经理人

中联实业股份有限公司综合诊断报告秘密北京多星企业管理咨询公司2001年7月北京多星企业管理咨询公司报告内容序言、咨询诊断的方法及进程第一部分历史沿革第二部分企业优势第三部分企业劣势第四部分产生问题的原因第五部分变革的基本思路结论第1页序言咨询诊断的方法及进程第2页序言-“生存，还是死亡”，哈姆雷特这句旷世恒久的呐喊，不知震撼了多少人的心灵。变革不断发展的今天，我们各类型的企业再一次面对生存与死亡的抉择，没有任何一家企业敢藐视市场残酷的竞争法则，没有任何一家企业敢笑傲江湖，自言东方不败。企业发展的实践证实了，管理是一个企业变大变强的的根本所在。中联公司在发展进程中和很多企业一样也存在着管理危机与管理的困惑。尤其当前中联公司开始进入了更新一轮的竞争，企业好象置身于坡上的球体，其生存与发展的压力越来越大。中联如何应对？如何在激烈的市场竞争中，立于不败并占领制高点？中联公司的领导人已表达了急于解决这些问题的渴望。第3页中联公司经过十年的创业发展，已经形成了一定的竞争优势不断创新的经营思路良好的资产状况经营经验的积淀企业面临的问题与挑战战略管理基本空白公司的核心竞争力不足，成长缓慢企业的管理职能弱化，尤其人力资源管理薄弱。上述问题解决对于中联下一步的发展有着极为重要的影响。上述问题是可以解决的。但必须有计划、有步骤地解决。解决上述问题是一个持续的过程。序言-第5页第4页管理变革：●建立中联公司的战略管理体系●组织优化和部门职能的再界定●建立绩效评估和绩效管理体系●调整员工薪酬体系和福利体系●员工激励机制的整合运用●岗位职责界定和澄清序言-变革的工作中，首先要脱胎换骨，唤醒大家的管理意识，灌输大家专业化的管理思想。对本企业落后的、保守的管理思想和管理方式要坚决的清理。要敢于揭自己的伤疤，虽然大部分人不愿面对自己的伤痛要逐渐输入新鲜血液，激活管理细胞，要来一场管理思想的洗礼。只有抛弃过去，才能继往开来。中联公司一定能在新的创业路上，奋发进取获得新生第5页中联公司通过对本企业的内部管理情况进行全面的调查、诊断，找出影响企业进一步发展的关键问题，明确变革的基本方向，按轻重缓急确定变革的具体步骤。变压力为动力，并在新的行业阵容的重新洗牌中，找到自己存在的价值和位置。同时要及时转变思维方式，置换内在机制，在变革中发展，在创新中腾飞，尽快建立中联公司的战略管理体系，形成在新的市场条件下生存和发展的核心技能，为实现中联公司的战略发展目标奠定良好的基础。序言-第6页管理诊断的工具与方法资料收集问卷调查管理访谈管理诊断的内容企业发展战略组织结构设计人力资源管理咨询诊断的方法及进程第7页咨询诊断的方法及进程——工作进程与时间4.诊断分析3.深度访谈2.现场调研1.领导层沟通项目启动主要活动7.1~9与领导层沟通有关项目启动的事项召开项目讨论会，修订工作计划7.9~17中联提供基础资料和现场调研名单的建议多星公司以管理访谈为手段实施现场调研7.17~18高层领导深度访谈资料整理和研究7.18~22资料整理和研究问卷统计与分析总结分析管理现状及问题工作成果时间访谈资料发放满意度调查问卷访谈资料回收问卷员工满意度分析报告中联诊断报告咨询建议书签定咨询合同项目启动会第8页咨询诊断的方法及进程——访谈人员统计1.高层领导2.中层领导3.员工合计访谈人员访谈人次6133049第9页问卷设计——针对中联公司的组织特性与业务特征，对《员工满意度调查问卷》进行设计，使其能够分别从组织、绩效、薪酬三个大的方向获取员工满意度的信息问卷发放、填写与回收——在中联公司全体员工的配合下，于7月11---13日下发《员工满意度调查问卷》，13--14日收回问卷分析与报告撰写——人力资源部对收到的57份问卷进行了维度分析和题目分析，并据此撰写报告咨询诊断的方法及进程——问卷调查第10页了解了中联公司的企业背景、发展历程、战略规划、现行组织机构设置及管理制度等背景信息了解了公司高层管理人员对于企业发展战略、组织运行状况及决策层的角色关系的认识和判断了解企业员工对现行绩效与薪酬制度的意见及期望基本掌握了中联公司现有的管理职能、部门职责和企业核心的业务流程与企业高层决策者进行了初步的工作汇报与管理理念的沟通咨询诊断的方法及进程——工作结果第11页第一部分历史沿革和评价第12页公司的产生中联实业股份有限公司（原中联房地产开发股份有限公司）是在1992年由十一家国家部、委所属的大型国有企业发起，经国家建设部、国家体改委和广东省人民政府批准的，采取定向募集方式设立的股份有限公司。第13页公司的最初发展在原建设部有关领导和现任董事长兼总经理周敏敏的领导下经过近十年的努力，充分运用了当时计划经济种的双轨制的历史性机遇，通过股本金的募集和地产交易迅速完成了最初的资本积累。第14页公司总体发展在基本完成原始积累后，1996年公司紧紧抓住了资本市场的机会，收购了山东起重机厂，经过股份制改造，成功的在国内发行了1250万股社会公众股，在国内形成了较高的知名度，以上的经济活动支撑了公司发展的主体走向，公司资产已由原来的2.06亿元发展到2000年的5.16亿元。第15页北京多星企业管理咨询公司17公司累计向国家纳税1.2元人民币，股东投资回报率已达到70%以上。对国家做出了贡献，股东从中也获得了较高的回报，所有者权益由2.06亿元增加到2.51亿元。公司在发展过程中凭借对市场的敏感，把握了多种具有前景的经营项目，但由于公司项目管理、监控的薄弱和项目主要经营者的经营管理水平低等因素的共同作用，使多数经营项目未达到预期的目标。公司的主体发展公司的主体发展公司面临的危机战略危机管理危机人才危机第17页和众多发展中的企业一样，中联公司也遇到了发展中的问题，出现了：严峻的经营现实——总资产报酬率指标走向总资产报酬率3.160.001.115.525.9714.96024681012141619961997199819992000%第18页企业仍然具有发展的基础由于公司主要领导者采取保守经营，重视经营中的现金流量管理，虽然公司在一些项目上失败，但总体上把握了企业的总体经营过程，特别是在资本市场上有进有退，使公司至今仍然保持着比较良好的资产状况，到2000年为止，资产负债率42%，流动比率1.39，速动比率0.76,虽然短期还债能力相对较低，但流动比率表现出来的能力还能够支撑企业的信誉基础。第19页资产负债率资产负债率44.780.0052.4951.0241.7637.61010203040506019961997199819992000%资产负债率始终在低位上运行，企业仍居较大融资的空间第20页流动比率和速动比率流动比率1.201.281.451.100.001.390.00.20.40.60.81.01.21.41.619961997199819992000速动比率1.081.200.860.610.000.760.00.20.40.60.81.01.21.419961997199819992000短期还债能力低反映了行业特点，流动比率能够支撑信誉第21页1996年以后固定资产净值率较平稳上升，尾部有小幅下滑固定资产净值率70.1564.4265.8675.850.0070.720102030405060708019961997199819992000%第22页人均收入和人均创利近年上升人均收入44659.090.0039578.952560.980.000.000500010000150002000025000300003500040000450005000019961997199819992000元/人.年人均创利0.000.000.611.770.0015.8802468101214161819961997199819992000万元/人.年第23页从公司总体发展过程看公司得大于失，面向未来的发展，公司出现战略危机、管理危机和人才危机，如何摆脱公司目前一些项目的困境，能否在市场竞争激烈的情况下，通过变革、明确战略发展方向、加强企业管理，在未来的发展中立于不败之地，已成为公司目前迫切需要解决的问题。评价第24页第二部分企业优势第25页公司领导人的个人魅力中联主要领导人个人魅力与企业的发展形成了互动互促的关系基本完成了原始资本积累企业的资产由成立之初的2.06亿元积累到5.16亿元（2000年12月）资产状况良好资产负债率始终在低位上运行，具备下一阶段公司的发展基础第26页成功的经验资本运营的成功，广州房地产项目的运作，为公司积累了宝贵的经验为今后的发展打下了良好基础在经营上不狂、不燥，长寿企业的重要特征之一虽然随着市场经济不断规范，中联历史上存在的公共关系能力将被弱化，但仍不失为企业的重要核心能力财务上的保守经营较好的公共关系能力和基础第27页第三部分企业劣势第28页1、先进的体制和落后的机制之间的矛盾，已经成为企业发展瓶颈2、企业没有明确的发展战略3、未实现人事管理向人力资源管理转变4、重要管理功能缺位5、集团化的管理模式尚未成型第29页1、先进的体制和落后的机制之间的矛盾，已经成为企业发展瓶颈企业第30页将经营者和普通打工者混为一谈表面上的聘任制和实际操作上的任命制经营计划的草率制定和对预算的无审核、无监控对项目运作没有实际意义上的监控所有者与经营者利益脱钩企业经营层对资产的不负责任对自己的计划不负责任一抓就死，一放就乱落后机制的种种表现第31页2、企业没有明确的发展战略中联实业在一些项目操作过程中随波逐流，不断改变项目目标，形成企业不是跟着市场走，而是跟着项目走。为什么在搞多元化经营过程中，有些项目成功了，一些项目失败或收不到实际效果；为什么一些项目自成立以来就遇到市场的强烈冲击，使企业无法驾驭变化了的市场，这些都和没有正确的经营发展战略有关第32页过去将来现在地产资本运营证券投资房地产中联实业未来将往何处去高科技第33页我是谁我的目标市场在哪里我有什么资源我有什么方法我的核心竞争力中联实业的战略问题，不仅在于回答干什么．怎么干的问题（这是中联实业已经注意的问题）。更要回答建成一个什么样的企业，凭借和打造什么样的核心竞争能力在市场经济中立足的问题（这是中联实业尚未意识到的问题）第34页成功不仅要重视总结前十年得失问题，更要重视如何根据企业发展战略建设正规军，形成兵团作战能力的问题。第35页3、未完成人事管理向人力资源管理的转变由于公司发展的历史局限性，使公司人力资源管理仍然停留在原始的人事管理阶段。由于未将人力作为和资本一样的资源来使用和开发，人力资源来源狭窄，所以使得人力资源管理未形成制度化、规范化，未形成正常运行的激励机制；长期以来没有摆脱人才结构失调的局面，公司在市场经济不断发展的过程中，缺乏市场经营管理人才，使得公司在新开发的产业中不断交学费，上海房地产的困境、北京连锁店的失利、北京歌舞厅的消失、净水项目的有得有失，直到现在的北京捷思项目的困惑状态都和缺乏懂市场、会经营、善于管理的经营管理型人才有关第38页人本管理核心竞争力人力资源管理的放大效应以人力为本还是以人力为成本第39页组织满意度绩效满意度薪酬满意度员工满意度调查第40页调查问卷参考性关注点本调查问卷的目的是了解员工对工作中一些关键方面问题的态度，包括工作中的自主性、员工的参与程度、工作目标的清晰性、工作中的授权、沟通、团队合作、组织所鼓励的工作风格、个人发展的机会等方面，通过员工的态度对组织中可能存在的管理问题进行诊断正因为如此，问卷中所反映的结果主要是员工的认识和看法，并不完全反映中联公司的所有客观情况（详见中联公司满意度分析报告）第41页问卷调查结果-(1)问卷调查组织满意度水平-大多数员工基本能够在组织中获得满意感，并乐于继续服务于中联公司薪酬满意度-员工对于薪酬的满意度较低，尤其对现有薪酬体系的公平性表示不满-虽然员工对于薪酬的满意度较低，但是由于薪酬原因表示想离开公司的人员较少。这说明，其它因素对员工仍有凝聚力-员工能够接纳通过对职位的价值进行评估和绩效考