企业管理咨询诊断-1

企业管理咨询诊断江苏师范大学商学院侯立松管理科学兴国之道———朱镕基•有一些企业老板自以为很有本事，企业离开他们一天都不行。•现在的问题，不是你能不能离开，而是离开你行不行？•——柳传志一、企业管理基础知识（一）什么是管理1．什么是管理？管理理论发展简史•通过别人的力量，达成组织目标。•百年管理回顾。经验管理科学管理三种组织与人生三条道•红道•黄道•黑道（组织三大类：政府、企业、非营利组织）企业是什么？•企业创造财富•企业与国家经济•富可敌国的企业企业的投入与产出•企业黑箱资源、生产要素产品、服务等企业系统（管理影响因素的复杂性）企业发展两条腿•技术与管理•什么是企业管理？企业管理者整合企业内外部资源，通过计划、组织、领导、控制等手段，提高组织效率和效益，最终实现企业目标的一系列活动。（二）穿越古今看管理——管理理论和实践的发展与演进•古代管理思想•古典管理理论阶段（上世纪初到30、40年代）科学管理理论泰罗一般管理思想法约尔古典组织理论韦伯人际关系理论梅奥•现代管理理论系统管理理论决策理论权变管理理论行为科学理论数理理论•现代管理思想新发展“人本管理”理论“组织再造”理论“学习型组织”理论管理伦理与社会责任东方管理学东方智慧与管理学•修身齐家治国平天下•国家（国、家、身国天下）•天之道利而不害，人之道为而不争•治大国若烹小鲜（三）从职能看管理——管理的四项工作•计划——做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。•组织——组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。•领导——管理者按照管理目标和任务，运用法定的管理权力，主导和影响被管理者，使之为了管理目标的实现而贡献力量和积极行动的活动。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。•控制——控制好生产的进度、目标。监督生产的全过程，对生产结果进行评估•人。对人的管理，也就是对员工的管理。最重要。•财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。•物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。•信息。包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。•时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按主次的不同来划分，进行时间管理。•其他：企业文化、无形资产、市场、顾客（五）从对象看管理——管理的对象和主要内容（六）从流程看管理•研发•采购•生产•人事•财务•物流•销售（七）从上下看管理——管理的层次•公司战略管理•职能部门管理•班组管理……关于企业管理的理论•生命周期•生态系统•产业集群•价值链•……管理问题与解决•自然修复•自我诊断•咨询诊断二、管理咨询诊断总论咨询模式演进•提供信息•运作规划•管理变革•开发学习能力•传统模式→过渡模式→新式模式管理咨询诊断的任务•▲诊断管理问题•▲提高员工素质•▲树立企业形象•▲谋求持续发展•思考:管理咨询诊断的新任务有哪些？管理咨询诊断的定义咨询机构或人员受用户委托，或是企业自身通过调查研究，运用专门的知识、技能、经验和方法，依靠科学方法和手段，探查企业管理中存在的问题，并提出解决对策，以解决企业专业管理问题的活动。企业诊断就是一门诊治企业疾病的科学。通过调研、与企业管理人员合作，运用各种科学方法，找出企业中存在的问题及其原因，提出改善方案并指导实施，谋求企业持续发展并不断提升核心竞争力的一种经济管理活动。思辨两类管理创业管理一般管理管理趋势打破均衡。正是由于有了这些不平衡，才会形成强烈的势能和动能。而一旦创业成功，组织本身就会产生归于平衡的要求。维持均衡。管理手段人缔造制度。企业从人治到法治，机动性让位于规律性，人遵从制度。管理特性企业家精神。创业期遇到的多是不确定性、非常规问题，贵在眼力和勇气。那种洞烛先机的远见，大刀阔斧的风格，当机立断的胆识，明显地体现为企业家精神。在相当多的情况下，在跨过一道道沟堑，稍一迟疑——就会掉下深渊。过分追求精细和稳妥，反而会精而不确，稳而无当；经理人素质。则要讲究慢功细活，贵在耐心与精细，这个时候，棋到中盘，细腻方显出功力，方经理人的素质上升为成功的要素，许多能能征惯战的企业家会越来越感到不适应，主动或被动让位给经理人。企业形成一个完整的价值循环为标准。也就是供产销流转大体正常，收入支出基本平衡。（一）企业诊断的五脏六腑脑肝肠胃肾神经骨骼消化系统战略战术决策(方针模糊甚至错误、决策能力不足)眼睛(近视)信息反应(对外部环境变化的察觉与反应能力)收益能力(收益外流、资源运用闭塞、资源吸收、消化不良等)管理制度(信息的上传下达、策略方针的贯彻)业务组织(通过组织结构调整适应外界变化)人员和物资的新陈代谢(设备老化、元老阻碍等)高血压脉搏不规则心脏风湿症胆固醇心脏资金周转(收支不平衡、资金调度、贷款呆帐、不良资产过多)战略决策信息反应收益能力管理制度人员和物资的新陈代谢组织部门资金总裁计划发展部信息中心营销部门财会部门人力资源部门企管部决策系统企业能力系统（二）企业诊断的演变过程1、局部诊断阶段从20世纪初到40年代末，大体经历了40年左右的时间。最早的著名人物有泰罗、甘特、吉尔布雷斯夫妇等人。他们前半生都是企业家，晚年从事专职企业诊断业务，并因此而闻名于世。这一阶段主要是对企业个别部门的局部性诊断，如对企业生产部门进行生产技术、生产管理制度、作业方法，对会计记账与财物核算等进行部门或专项的诊断指导。2、综合诊断阶段从20世纪50年代到60年代末期，历时约20年。（1）诊断重点是企业的总体经营。例如对组织整顿的重视。（2）以建立整体的科学管理体系为主要内容，开始积极推广应用价值工程、预测、决策和最优化技术及计算机信息管理系统等现代化手段。（3）诊断范围迅速扩大。发展到对产地的诊断、系列企业的诊断、商业的诊断、服务事业甚至机关团体的诊断。3、战略诊断阶段70年代以后至今。（1）以企业发展战略诊断为中心。重点是企业经营方针、战略目标、重大投资、能源和资源以及市场开发等战略决策。着眼于长期规划、目的是提高企业经营能力和改善企业素质。企业不仅重视解决当前经营的问题，且着眼于未来，解决好与现状相联系的未来发展方向与目标。（2）以新产品、新技术开发为内容的诊断占有重要地位。（3）企业诊断范围扩大到企业集团的建设。诊断技术上运用了宏观经济模型、长期经济预测和长远规划等方法。（4）企业诊断的注意力关注到企业不能控制的外部经营条件变化方面。使企业对未来的市场变化、资源补充、环境生态等问题能有正确的应对。三、企业管理咨询诊断的程序和方法基本程序的逻辑进程咨询立项系统调查拟定方案撰写报告实施指导内容（进度）时间（日期）咨询立项•▲明确咨询研究课题的相对性管理问题重要程度的差异管理现状与管理目标的差距程度管理问题的潜显性•▲明确咨询研究课题的客观性整理企业提供的资料分析政策影响收集社会对企业的评价现场调研•▲明确咨询研究课题的可比性待业分析•▲识别代表性和导向性主要问题咨询研究课题来源解决问题的预期效果•▲课题的确认和具体化设计研究方案签定咨询协议系统调查•▲对咨询问题的原因作分层处理•外部原因可控原因•内部原因不可控原因•分析研究可控原因与不可控原因之间相互转化的条件及转化的可能性。•可控原因越多，方案思路越宽。•▲进行因果关系分析综合性关系与单一关系必然关系与偶然关系本质关系与非本质关系定性关系与定量关系互动关系与连锁关系•▲分析各原因间的内在联系主次原因直接原因与间接原因•▲调查表设计（一）准备阶段办理诊断手续诊断准备申请或指令签订合同搜集企业有关资料分析整理资料初步确定诊断重点确定人员安排受诊企业企业经营概况组织机构图受诊重点部门的相关情况其它文件诊断机构资料阅读和整理编制初步工作计划搜集有关企业经营外部因素的资料请求补充有关企业内部因素的资料确定进行重点了解问题的提纲基本程序1.预备诊断（1）听取企业情况介绍（2）企业现场的参观与学习（3）借用和索取相关资料（4）与相关领导和职工交流（5）正式确定诊断课题（6）制定正式诊断计划（7）编制预诊报告书（8）举行预诊报告会（二）诊断阶段课题优先顺序评价表课题项目紧急度重要度期待值难易度总得分优先顺序A5555201B5432142C4432133D3341114将预诊阶段对企业进行调查了解的情况和编制的正式诊断计划汇总成预诊报告书。预诊报告书形成后，在诊断组内部统一意见的基础上，交给受诊企业的领导和有关部门，双方协调后，再举行预诊报告会。•汇报预诊概况和公布对企业经营资料初步分析的结果；•指出企业存在的主要问题，确定诊断的主要目标和依据；•公布诊断的重点课题项目和诊断人员的具体分工；•初步预测诊断的效果；•正式诊断的日程安排；•提出诊断期间对企业的要求和希望；•诊断组与受诊企业人员之间相互答疑。2.正式诊断（1）专题调查分析望：现场观察。察“气色”。1）企业员工的精神面貌及工作态度是否健康积极，直接反映许多问题。2）到各部门走走，看看部门工作是否有序。部门之间的工作是否协调。3）和企业一起，参与企业与外部实体共同进行的各项工作与活动。感受一下其过程是否顺畅，就能知道企业与外界关系的好坏，了解企业能获得外界支持的能力大小。闻：听取企业各层次职工的意见和说明。1）听到的往往只是具体的困难，但不知道根源。即使知道根源，也不知道根治的办法。但却为诊断者制定方案提供了最好的思路与方向。2）如果听到企业职工中已有对问题的明确提示和解决思路，应该鼓励或代为提出。并应着手改善企业的知识管理制度。3）如果企业中声音太嘈杂，太混乱，则是一种人心涣散的反映。调整心态，完善组织运行将成为首要任务。问：有目的的询问。1）与被询问者建立信任。否则，会影响到信息的准确性和全面性。2）选择询问对象，并采取相应的询问方法。询问对象为多数（普遍调查，抽样调查）时，可以用问卷或会议的形式。询问对象为少数或单个（重点调查、典型调查）时，可以面谈、通信或电话询问。切：给企业号脉指的是深入了解，确定病症的阶段。1）给企业号脉则需要多种方法的灵活使用。常用的有预测法、数学模型法、数理统计、经验判断等方法。2）病人因病不同而脉相不同。企业的病脉也分多种性质。通常有：日常工作上的失误、违法乱纪行为、决策性的失误、经营管理体制不合理、经营环境骤变导致的企业不适应等。3）通过脉相确定病症，各个“器官”都有可能成为病因。或者是整个企业的运行机制存在问题。拟定方案•▲基本原则以提高企业整体素质、综合竞争力、经济效益为前提以科学性、合理性、可操作性为评价标准兼顾现有基础和长期目标兼顾企业利益和社会利益•▲拟定方法逻辑要求问题及其原因不明时，暂不考虑实施方案备选方案未科学评价时，暂不作出决策思考方法ECRS法Eliminate:能否消除某些项目或活动Combine:能否合并某些项目或活动Reform:能否变革某些项目或活动的顺序Simplify:能否简化某些项目或活动5W1H法What：做什么why：为何做Where：在哪儿做when:何时做Who：谁去做How：如何做方案设计纠偏型方案对原行动方案实施中的偏差，提出有说服力的论证及纠正措施。改良型方案对原行动方案的先天不足，提出改良弥补措施。创新型方案对所遇到的全新情况，或依靠传统思路和方案无法解决的问题，制定完全新的行动措施。第一步：制定方案常用的方法有模拟法、实验法、模型法、德尔菲法、理论分析等等。第二步：优化筛选方案（1）集体鉴定法将不同方案提交有关人员集体讨论鉴定，进行选优。（2）因素评分法对方案所需的因素或对方案目的所要求的因素进行评分以区分优劣的方法。（3）综合评价法分别对每个方案的的技术性能与经济效益两个因素进行评价，分别求出两类因素的评价系数，然后对二者进行综合评价。（4）最优化法（利用数学模型，如：盈亏平衡法、线性规划、边际分析等）（5）投入产出方法（投入产出模型）确定改善方案的步骤和方法1)按照为完成目标所要求的各种因素和方案能满足这些因素的优劣顺序进行打分评价的选优方法。序号因素重要系