企业经典实用咨询报告集团人力资源管控模式研究报告_0

Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.集团客户人力资源管控模式研究报告翰威特，2010年2月2[TitleMM/DD/YYYY]目录集团总部角色与定位集团人力资源管控影响因素集团人力资源管控模式划分–集团人力资源管控模式下的授权体系–集团人力资源管控模式下的组织架构–集团人力资源管控模式下的制度体系集团人力资源管控案例3[TitleMM/DD/YYYY]目录集团总部角色与定位集团人力资源管控影响因素集团人力资源管控模式划分–集团人力资源管控模式下的授权体系–集团人力资源管控模式下的组织架构–集团人力资源管控模式下的制度体系集团人力资源管控案例4[TitleMM/DD/YYYY]中国企业集团发展是随着经济体制改革的不断深入，从横向经济联合逐渐形成的1979199020001995横向经济联合阶段随着经济管理体制的初步改革，政府鼓励企业间横向经济联合，出现一批以企业自愿联合为主体的联营公司，如一汽、二汽联营公司企业集团组建阶段政府鼓励在企业联合的基础上，以优势企业为核心，积极探索生产、技术、经营上联合方式，按照公司法要求建立公司治理结构，确定了第一批试点企业集团。企业集团规范发展阶段初步建立以资本为联结纽带的企业集团体制，通过兼并重组推动资源优化配置，形成一批有一定规模实力且竞争力较强的企业集团，鼓励深化集团内部改革，提高经营管理水平。目前，中国企业集团发展已经逐步由政府推动为主转向以市场推动为基础，从以工业企业集团为主扩展到金融、科技等国民经济各个领域，从以国有企业集团为主体转变为国有、集体、股份等多种经济形势共存，涌现出一批实力较强的大型企业集团。5[TitleMM/DD/YYYY]清晰的管控模式设置为集团总部和下属业务单元的管理奠定了坚实的基础董事会管理团队战略规划指导共用行政服务集团总部业务单元业务单元A业务单元B业务单元C业务单元D管控模式企业管控模式的确定首先以公司战略发展方向为依据，归集业务单元并进行相应的定位，从为业务单元提升其竞争优势的角度，来确定总部的价值定位和管控模式，并以此为依据形成相应的企业职能管理组织设计方案，这从根本上保障了企业整体发展战略的实施和贯彻6[TitleMM/DD/YYYY]集团在展开关于管控模式分析讨论前首先需要考虑的问题是：集团总部为什么会存在?董事会管理团队核心职能共用服务企业总部业务单元市场环境业务单元A业务单元B业务单元C业务单元D集团总部的存在价值市场环境A市场环境B市场环境C市场环境D投资方7[TitleMM/DD/YYYY]集团总部的存在价值与作用性质创造价值价值损耗如果总部的管理特点适合其所建立起来的行业组合，那么此组合中的企业个体作用的发挥，及集团整体效应的发挥就能够创造很大的价值如果总部的管理特点不适合其所建立起来的行业组合，则其企业个体的作用将会受到很大的影响，而整体的效益将为负。集团总部的存在价值基本价值：是公司总部的运作成本应该低于公司总部所创造的价值，即取得了“整体大于部分相加之和”的效果。理想价值：是公司总部所存在的净价值，或者整体大于部分之和的部分，应该大于其他的公司。集团总部的作用性质8[TitleMM/DD/YYYY]集团管控模式界定的本质在于确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个企业带来价值的提升业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团总部的价值增加集团总部的价值损耗公司总体的价值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）集团总部的影响集团总部必需确保X(Y+Z)XZY9[TitleMM/DD/YYYY]企业总部能提供附加价值仅当公司整体的管控特点和影响业务的成功要素相吻合时资料来源:AndersenConsulting(fromCorporate-LevelStrategy:,1995Goold,Campbell,Alexander)总部的核心能力与子公司需要的适合度成功失败yesno类型/风格•战略发展•战略控制•财务控制管理重点/总部能力•业务组合管理•业务单元管理/运作•协同效应发挥总部从总部来的技能和资源子公司管理或改进子公司所需要的技能和资源定义总部管理定义单个业务关键成功要素环境影响行业(吸引力,机会)影响—总部“适合度”—10[TitleMM/DD/YYYY]集团总部可通过六个基本的职能来创造价值价值创造方式具体描述设定战略方向制定和执行公司策略和业务组合策略帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标分配集团内部各项资源明确政策和管理风险建立公司政策/标准；管理外部关系财务计划和控制管理公司内部的风险集中管理运营发现并驱动运营的协同效应支持各个业务部门的运作集中管理职能管理人力资源，财务等有集中服务的职能提供“公共事业”型职能发展共享服务建立公司能力发展员工技能；使最佳实践制度化系统地降低成本提供增值服务发展管理人才发展公司文化确定和发展公司文化制定和管理公司变革11[TitleMM/DD/YYYY]集团总部的六个职能可以通过以下四类途径来实现集团总部价值描述例子I.集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务总部通过改变公司的业务组合来创造价值总部鼓励各业务单元的独立发展总部鼓励各业务单元的协同效应的创造总部提供功能上的领导/协调和有效节省成本的服务买/卖业务内部创造新的业务通过投资创造新的业务通过整合或拆分重新定义业务批准或否决业务部门战略规划设定绩效考核指标并积极监测审批主要的资产花费雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选公司决策程序和架构政策和指导方针内部交易价机制个人影响力提供职能上的专业技能提供更有效的服务开发和供给协助各业务管理层实施独立的或关联服务12[TitleMM/DD/YYYY]集团总部针对不同业务单元应扮演不同的角色，主要有以下四种角色根据业务单元间的关系和协同效应以及需要总部干预的性质可以选择总部不同的管理模式，而总部不同的管理模式所扮演的角色侧重点有所不同。业务单元评估—集团总部角色定义—人员管理改进项目跨业务的协作性功能指导共享服务弱强同一业务系统运营管理战略控制战略设计财务控制运作层面战略计划战略指导财务方面单独共享技能共享业务系统相互作用/整合的程度干预控制的决定因素•决策制定的重要性•机构成熟度•业务表现•行业动态•业务组合•组织架构•协同绩效规模财务控制战略设计战略控制运营管理13[TitleMM/DD/YYYY]集团总部职能的四种总部角色界定的具体描述角色描述财务控制在投资组合中购买价值未达标准的业务单位，并使之扭亏为盈在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误在价格和实际达到最佳状况之际，售出某些业务战略设计制定及修正业务单位自行建立的战略主要检讨业务单位战略的逻辑性并提供对进一步举措的建议战略控制以优异的功能帮助处于困境的业务单位随时介入协调，以保证协力综效运营管理提出并领导大部分的投资计划和改善方法介入每月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策14[TitleMM/DD/YYYY]集团总部四类角色的界定受不同经营管理模式差异性的影响控股形式影响因素企业领导的管理要求多种经营化程度业务的国际化程度业务领域管理的专业化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重企业分权制度财务控制战略设计运营管理纯财务保留操作高低全球本地高低资产管理商品经营低高分权集权战略控制15[TitleMM/DD/YYYY]四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵不尽相同运营管理战略控制战略设计财务控制I.集团总部的举措较少基于降低成本，地域扩张进行收购很少出售业务许多收购：基于战略相关性，业务创造较少出售业务较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购较少出售业务持续收购持续出售业务II.对成员单位的管理总部制定计划和预算总部经常检测多个财务/运营指标从长期的角度来衡量资本花费共同制定战略计划和目标总部监测多个财务/运营指标从长期的角度来衡量资本花费总部审阅业务部门的战略计划和目标总部监测关键的战略/财务指标从长期的角度来衡量资本花费没有战略规划从上至下制定目标总部严格控制财务指标从短期的角度来衡量资本花费III.对协同效应的管理掌控相关界面来保证利用协同效应许多正规的机制来协调(例如,内部交易定价，政策)很高的个人影响力较少正规的机制来协调比较适中的个人影响力没有关联影响IV.总部的共享职能和服务很高程度的共享服务位于总部普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应可以位于总部和业务部门共享服务仅用于独特的或很难得到的功能可以位于总部和业务部门没有共享服务16[TitleMM/DD/YYYY]根据角色定位的不同，集团总部在管理中承担不同功能战略投资计划预算业绩监控领导开发和实施启动和管理投资项目制定详细的预算计划，并负责其实施，必要时调整预算详细审阅所有财务和经营业务表现（每月）质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性传达预算指令，监督实施情况监控关键的财务、运作和方案指标（每季度）提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作审核业务战略，分配业务资源提出/批准收购/撤资在批准前检查战略投资的业务逻辑性制定预算计划，检验预算的执行情况监控计划的实现和主要举措及项目的结果做出主要的收购、投资/撤资决定制定预算限制和现金流目标设定预算达成目标按（利润）底线管理业务战略设计战略控制财务控制运营管理17[TitleMM/DD/YYYY]根据角色定位的不同，集团总部在管理中承担不同功能（续）人力资源管理协调共享服务共享技能解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益提供几乎所有的中央服务制定全面的功能性政策制定和协调重要的人事政策，如毕业生招聘协调单元之间的联系，确保相互支持只要有协同效应或经济效益就提供中央服务对主要的工作建立一致性的策略跟踪最高行政管理人员，听取重要继任议题的意见建立积极主动的气氛在非常情况下再协调以实现战略协同效应只提供独特的和非提供不可的中央服务建立基本的财务及人事政策及流程招聘/解雇无无要求会计上的基本统一性战略设计战略控制财务控制运营管理18[TitleMM/DD/YYYY]总部管控职能通过对总部和子公司日常管理职能的清晰划分得到体现总部子公司提供信息计划决策执行监控提供信息计划决策执行监控战略规划计划预算投资管理业绩监控管理规划人力资源管理财务管理信息技术管理品牌公关审计法务固定资产管理安全管理19[TitleMM/DD/YYYY]财务控制型集团－ThermoElectron公司公司概况•世界最大的分析仪器制造商•整个公司2000年的营业额达22亿美元•含23家公司（其中19家上市），所有权从51%到93%不等•公司目前的主要业务包括生命科学、电讯、食品饮料、化学品及石油汽油，并为多个行业提供仪器、资讯管理软体及全球服务沿革•1956年，公司成立，主要从事生物医学设备、利用工业废热发电的设备、环境监控设备等与热力学的应用相关的设备制造和服务•1967年，公司上市，在场外交易市场首次公开发行•1980年，热电子公司在纽约证券交易所挂牌交易•1983年，公司首次实施分拆，组建热医疗公司(Thermedics)。自此，热电子公司的管理模式发生转变，集团总部的角色开始从战略控制型向财务控制型转变，将分拆上市视为集团经营的基