人力资源管理诊断报告及建议2

1深圳市xx实业有限公司人力资源诊断及建议2解决方案问题分析数据及问题呈现导读3一、人力资源规划现状人力资源供需规划方面有做但表面如：1、目前没有合理、准确的进行生产线效率平衡测算，不能确定标准产能与生产线人员配备标准。2、虽有人员编制标准，但准确性不高，更多的是估计或经验值。人力资源业务规划方面基本也是空白目前没有找到一份完整的人力资源业务计划书，如培训计划、绩效计划、薪酬计划等。4二、人力资源配置现状人数437734921333988381643281352343846部门管理人资财务采购售后市场电子电质工程仓务喇叭丝喷设备PMC研发注塑注质工模公司各部门人员分布..\基础数据\索菱公司现有人力资源配置矩阵.doc各部人数分布437734921333988381643281352343846050100150200250300350管理人资财务采购售后市场电子电质工程仓务PMC喇叭研发注塑注质工模丝喷设备部门人数人数5职位总经理副总总监经理级主管级领班级组长级文员级工程师技术员技工级员工级人数1311687114952172285551比例0.10%0.31%0.10%1.63%0.82%7.30%15.3%5.30%1.73%2.30%8.70%56.50%公司职位系列分布0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%总经理副总总监经理级主管级领班级组长级文员级工程师技术员技工级员工级职位百分比比例公司各职位系列人员分布6注：管理幅度=直接人员:间接人员，直接人员指一线操作员，间接人员指测试、质检、物料员、模管、修理、技术员、师傅、助拉、组长、领班、文员等。生产性各部门人员分布部门电子注塑喇叭部丝喷合计占公司比例直接人员278112375548249.30%间接人员552362911311.60%管理幅度5.1:14.9:16.2:11.9:1//050100150200250300人数电子注塑喇叭部丝喷部门直接与间接人员对比直接人员间接人员7整个公司直接与间接人员比例56.5%:(1-56.5%)=1.3:1整个生产部直接与间接人员比例49.3%：11.6%=4.3：1管理幅度对比曲线01234567电子注塑喇叭部丝喷部门比值管理幅度若把电质部测试拉（QC/PQC/员工共68人）算为间接人员，则整个公司比例为：1.7:1，生产部比例为4.9:1。8数据分析一、整个公司分析1、整个公司间接类人员偏多，达到43.5%。2、在间接人员中，组长级人员比例为15.3%，其中品检员占12.4%，有点偏多，也就是说生产组长/质检/测试/物料员等这一类的人员偏多。3、整个公司管理幅度偏低，仅有1.3:1，参考配置标准在（3~4）：1。二、生产部分析1、整个生产部管理幅度偏低，仅有4.3：1，参考配置标准在（8~12）：1。三、造成人力资源配置状况的不合理，人员雍中现象（人浮于事），其根本原因是人力资源计划与配置（即组织定编定员）出现问题。四、通常情况下制造企业(非自动化程度较高的）的人员配置参考范围是：1、操作员配置比为：几十个比一，如（10~20）：1；2、基层与中高层配置比分别为：（8~15）：1，（4~8）：1人。9三、人力资源结构现状（招聘）学历结构0200400600800人数硕士本科大专中专高中初中学历人数分布人数学历硕士本科大专中专高中初中人数152479131745比例0.10%0.50%2.40%8%13.30%75.70%整个公司学历结构状况10比例分布0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%硕士本科大专中专高中初中学历百分比比例工程及开发部学历结构状况学历本科大专中专初中0260025%75%0141583.60%14.30%53.60%28.60%工程部开发部11比例分布00.20.40.60.8本科大专中专初中学历百分比比例工程部开发部比例分布0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%本科大专中专初中学历百分比比例12一、从整个公司来看，学历分布非常不均匀，大专以上人员仅占3.0%其它占97%，学历结构整体偏低，不利于企业长远发展。二、工程部大专学历占25%，略偏低；开发部本科学历仅占3.6%，大专占14.3%，两者的比例均偏低，不利于新产品研发能力的提升。三、作业制造企业的学历目标值是：1、整个公司大专以上要达到8~10%；2、工程部大专以上要达到30%；3、开发部本科要达到10%，大专要达到20%。数据分析13籍贯分布人数113451697142682319812911439比例11.50%4.50%1.60%10%14.50%7%2.30%20%13%14.60%4%湖南江西陕西广东省份湖北四川其它广西贵州云南河南籍贯分布050100150200250湖南江西陕西广东广西贵州云南河南湖北四川其它省份人数比例人数整个公司分布状况14020406080100福建甘肃广东广西贵州海南河南湖北山东陕西四川云南江苏江西湖南系列10102030江苏广东广西贵州河南湖北陕西四川云南内蒙古江西湖南系列1电子/工程部注塑部生产性部门分布状况150510152025福建广东广西贵州河南湖北吉林四川云南安微江西湖南系列1024681012甘肃广东广西贵州河南湖北海南四川江西湖南系列1丝喷部售后部051015广东广西贵州河南湖北陕西四川云南湖南系列1喇叭部16一、从整个公司来看，员工来源分布主要集中在河南、广西与湖北三个省分，累计将近达到50%（占47.5%），其次是四川、湖南与广东，这6个部门的总人数超过了80%（占83.6%），其它12个部门仅占16.4%。说明了：1、公司人力资源省份结构过于集中，从短期来说有利于人员团结，沟通方便，如解决招聘难问题、容易达成共识等。2、从长远角度来讲，人员籍贯过于集中很容易造成团队关系网复杂，易形成组织共振，如长时间会导致管理士气散漫、执行力不到位，不利于创新，阻碍有能力人的参与管理等。二、从各部门的员工来源分布来看，出现上述同样的现象。但有一个有趣的问题就是，若部门经理是那里人那么这个部门最多的人一定是那里人，如注塑部、喇叭部、丝喷部及售后部。但电子部是个例外。数据分析17服务年限2年以下2-3年3年以上人数8158782比例83%8.80%8.20%服务年龄人数分布020040060080010002年以下2-3年3年以上服务年限人数人数整个公司服务年限统计18比例分布0%20%40%60%80%100%2年以下2-3年3年以上服务年限百分比比例1、从上面两个图表我们可以看出，服务超过2~3年的员工人数为87人，比例为8.8%；服务超过三年的人数为82人，比例为8.3%，服务小于二年的为815人，比例为83%。2、以上说明，我们公司给员工的归属感不强，员工对公司不能产生长期的认同感，表明我们在员工管理、激励、培训发展等方面做得还不够。数据分析19部门电子部注塑部喇叭部丝喷部质控部工模部仓务部后勤部设备部1-6月流动率9.50%11.30%11.40%14%9.50%6%9.30%11.50%10%7-11月流动率10.40%8.50%10%13.50%7.80%5%9%11%0%0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%百分比电子部注塑部喇叭部丝喷部质控部工模部仓务部后勤部设备部部门1-6月流动率1-6月流动率0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%百分比电子部注塑部喇叭部丝喷部质控部工模部仓务部后勤部设备部部门7-11月流动率7-11月流动率人员流动率201~6月份与7~11月份流动率对比曲线图9.5%11.3%11.4%14.0%9.5%6.0%9.3%11.5%10.0%10.4%8.5%10.0%13.5%7.8%5.0%9.0%11.0%0.0%0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%16.00%电子部注塑部喇叭部丝喷部质控部工模部仓务部后勤部设备部部门百分比1-6月流动率7-11月流动率注：红线是行业标杆参考值，0~5%为良好，5~8%为中等，8~12%为偏高，12%或以上为极差。21一、从上表可以看出，调薪前后的员工流动率整体趋势是有明显区别的，表现在：1、除电子部外，其它8个部门的流动率均呈下除趋势的，可见调薪带来的正面影响是非常大的，这一点足以说明薪酬带来的激励作用。2、致于电子部的流动率依然增加，可能与工作时间等因素有关，须进一步分析。二、从上表可以看出，部分部门的员工流动仍然较大，超过了行业统计（5%~8%）范围，具体分布是：1、1~6月份超过10%的部门有5人，7~11月份有4个，可见调薪后的流动率状况比调薪前要好一些的。但值得注意的是，无论是调薪前还是后有三个部门的流动率均超过了10%，它们分别是：喇叭部、丝喷部与后勤部，而其中最高的是丝喷部，超过了行业最高值12%的流动率标准，从后面的分析可以看出可能是薪酬原因（因为平均工资最低是的喇叭部，其次是丝喷部）。2、从上表可以看出流动最小的是工模部、设备部，因为这两个部分属于技术部门，工资相对较高，故流动率较小。3、从上表可以看出流动率差距最大的是注塑部，差距在2.8%；最小的是仓务、喇叭及后勤部，差距在0.5%以内。数据分析22四、人力资源绩效现状绩效考核体系不完善，考核只是几张表格而已各部门没有真正掌握绩效运作目前我还没见到一份完善的绩效管理体系文件，绩效体系是绩效管理的框架、方向。所以我们在做绩效之前首先要确定绩效管理的目的与对象，明确绩效管理的考核原则、方法、运作步骤、结果应用及绩效反馈等内容。我没有见到索菱公司绩效培训的记录，因此我大胆的猜想各部门对绩效管理或考核是不熟悉的。我们在推行任何一项管理体系或方法之前，必须要进行系统的培训与学习，要让公司高层领导及各部门经理、主管、领班级组长等了解绩效管理或考核的意义、运作流程及相关操作注意事项，否则各部门不会明确绩效是什么东西。只有各部门了解并逐渐掌握了绩效管理或考核的真正作用，并将其运用实际工作之中，才能帮助部门进行管理改善。23绩效考核太流于形式，不只是打分那么简单绩效考核内容缺乏合理性、可操作性现在的绩效考核内容存在三个问题：其一、没有按照岗位的不同要求进行岗位考核设计。其二、考核的指标不能反应考核的真正目的，换言之就是考核不能达到我们所需要的考核项目或指标，如象管理类的考核指标没有与目标管理结合起来，没有量化，可操作性及前瞻性很差，必须引进KPI考核方法。其三、考核项目的权重配置不合理。由于上述原因，造成各部门在考核时只是随便的打一下分数，把考核当成差事，这样不但不利于管理，反而造员工心理不平衡。所以我要将绩效管理或考核当作一种常用的管理方法，把它真正融入部门的管理之中。绩效管理是企业管理的重要部分，与企业战略发展密切相关，是一项长期的工作。24五、人力资源薪酬现状现有工资结构设置底薪基本工资加班费夜班高温工龄全勤奖浮动绩效奖金补贴房补水电扣旷工扣迟到扣款扣食宿现有工资结构比例ABG基本工资加班费夜班高温工龄全勤奖浮动绩效奖金补贴房补水电旷工[天]扣旷工扣迟到扣款扣食宿合计281电子部组长719.44190.7550881801048比例68.65%18.20%17.18%691电子部修理850278.25505086271801287比例66.05%21.62%14%870电子部领班14003525050100801111801921比例72.89%18.32%9.37%2199电子部PE13003124050100271801775比例73.24%17.58%10.14%2231电子部质检470260.74050180821比例57.25%31.75%21.92%2759电子部物料员570246.7540405180892比例63.90%27.66%20.18%2859电子部员工510255.75405