关于HR咨询顾问的几点释疑（DOC 5页）

关于HR咨询顾问的几点释疑出咨询方案只是咨询诊断后的结果，只能从一个侧面来反映顾问水准，关键是顾问的诊断水平和工具。麦肯锡的方案都可以找到蓝本，可没有一家公司能靠麦肯锡的方案征服企业，为什么？你首先必须具备麦肯锡的思维方法和诊断技巧。你所说的某公司出了咨询方案，你们觉得亏，我想可以从几个角度来理解：1、为什么在咨询之前你们没有提出整改措施？有些东西是别人点出来以后你才恍然大悟，进而否认人家的工作。2、很多企业老板存在外来和尚会念经的心理，但如果把家里打点到一定水平，请的和尚档次肯定也不会低。如果请了低档次的和尚，作为人力资源部门应首先诊断自己的水平，然后再去抱怨老板。3、目前人力资源咨询顾问还不是一个成熟的行业，很多从业者是中途改行，半道出家，所以无论从制度、人才、环境来说均是一个正待成熟的产业。如果自身没有一定的甄别水平，请到一个低档次的和尚也是很有可能的。4、咨询顾问的重点不应该仅仅是给你们出方案、建制度，如果局限在这些工作上，这个咨询顾问本身水平确实低。作为咨询顾问，应该通过自己的经验、学识，对服务客户的战略制订、架构建设、流程再造和重组、管理秩序建设等方面提出自己的意见，并将这些意见来指导客户企业的制度建设及管理规范工作。这是一个工作层次问题，人力资源部从微观角度来进行人力资源工作，而咨询顾问必须从企业全局出发提出人力资源发展的战略性思维，否则，就象不知影舞说的，那咨询费还不如发给人力资源部员工作为奖金。关于人力资源的定位问题人力资源究竟该如何定位，是很多从事人力资源工作者的一大困惑。理论上到处可以看到人力资源非常重要，可在企业实际管理实践和运作中却未必如此。我想这既和企业领导自身的管理意识有关，也和人力资源工作者自身的工作能力和水平有关。我就几个方面做简单阐述，如感兴趣可来信深入交流。1、人力资源是否真正切入到企业的决策层面A、人力资源战略规划应该根据企业的战略规划来制订B、人力资源管理者能否从人力资源的角度影响公司战略的制订和实施C、人力资源管理理念是否灌输到公司各个管理阶层2、人力资源实际操作层面A、人力资源部对自己的定位是否合适？人力资源部不应是人力资源功能的直接执行者，而应是辅助者，辅助各直线经理执行人力资源职能。人力资源部应通过各直线经理来推行人力资源工作，各直线经理是人力资源职能的载体。B、人力资源平台建设。人力资源部应建立企业同一操作管理平台，让各直线经理通过这一平台实现对下属的管理，企业管理者和人力资源部通过这一平台实现对企业及员工的管理，员工通过这一平台实现对自己的管理和自我成长。这个平台就是由大家熟悉的绩效管理、培训开发、薪资制度、组织设计、素质测评等模块构成。如何对自己进行职业生涯规划之所以出现职业生涯规划，我想这和人的认识能力有关，就象老话说的：旁观者清。看自己老迷糊，这时就需要职业生涯规划，让专业人士来做指点，扫除个人思维上的盲区。关于规划的理论就不多说了，我就按凤凰的建议，结合个人的体会简单谈谈。我原来对自己的职业生涯也比较模糊，甚至可以说是一片空白。后来我从朋友那里看到一篇“心灵鸡汤”的文章，里面列出很多项目，如你未来5年最想达到的目标是什么？为达到此目的，你具备哪些优势？那些劣势？你会采取什么样的途径去实现？你有哪些可资利用的资源？等等。按照其提示认真做一遍，结合自己以前的工作经验，我对自己的个性、未来规划等进行重新认识和定位，并进行适当调整：我认为我的个性偏于内向，没有太强的竞争意识，不善溜须拍马，对功名也看得很淡，因此不适合在企业里走行政路线，估计这也是为什么我在很多企业做人力资源经理，却总是做不长久的原因。言谈方面我不是很强，但我文字能力还可以，善于将自己的思想糅合外来材料整理成文字，这对于顾问业来说是可资挖掘的资源。在思维方面，我觉得自己的创新意识很好，也喜欢从不同的角度去研究同一命题。也就是说，我的研究兴趣大于我的实践兴趣。同时，在专业方面，我毕竟也属于科班出身，大学四年学的就是人力资源，毕业后也一直从事这个领域的工作，经验还是比较丰富。综合以上个性、专长、经验等各方面因素，我给自己确定走专业顾问的路线，也不排除以后搞咨询公司的可能，这和我的性格相吻合。以上所谈的，是我对自己人生定位的方法。人不可能全部看透自己，但可以从一些细微末节的事上开始动手，而并不总是需要专家来指教。这，也是对自己职业生涯进行的规划。凤凰兄如果对自己的生涯还是比较模糊，不妨试一试，先对自己有个全面的认识和判断。摸清家底，说话底气才足嘛！人才开发的几个层次我认为学校教育是政府投资的人才素质基本开发，属于广义范畴；企业培训是有功利主义的人才素质开发，属于狭义范畴；个人自我学习和提高，是在内驱力作用下的人才素质开发，属于微观范畴。素质，肯定是靠后天培养的，即使是天才（我相信有天才存在），也需要后天的加深培养。比如方仲永，就是缺乏后天教育导致天才泯灭的例子。人力资源为何不受重视我相反觉得人力资源经理的魅力相对来说比较高，之所以人力资源经理很难攀升到最高职位，我想和企业这个经济体的活动和价值取向有关。企业首要目的是赢利，是创造利润，在原先的观念中，销售直接将产品卖出去，生产管理者制造最终产品，这都是直接创造利润，而财务管理全盘帐务，对利润进行直接管理和支配，所以，他们更容易受到企业主或投资者的亲睐。现在人力资源的发展方向及已经达到的层次，让我相信人力资源从业者的春天也即将到来。毕竟，现在的人力资源不是可有可无的纯粹支出的部门，它开始和企业高端战略紧紧地联系到一起，甚至有理论支持人力资源也可以创造利润（人力资源资本理论），等等，这些，我想将来一定会改变人力资源目前这种尴尬。关于“以人为本”的思考纯粹以人为本的公司我想这个世界很难找。我很欣赏某个公司的曾经讲的一个观点：以人为本这句话缺少主语。象诺基亚是讲究科技以人为本。在一个企业，存在不同层次的人，素质、重要性也各不相同，如果单纯谈以人为本，对于企业来说是不可能的，甚至有点矫情。说个简单的例子，在生产制造性企业，生产线上有几千乃至几万工人，你能让这个企业切实地将他们全部看成宝贵人才，贯彻以人为本的理念吗？假如企业真这么做，恐怕其离倒闭的日子也会不远了。如何将HR纳入各级管理人员的考核范畴这是一个观念的问题。按大人力资源观的解释，人力资源应成为各级管理者重要的工作内容，而不想原来仅仅局限在人力资源部门。如何将人力资源管理内容纳入各部门考核，其实在设计考核量表时或多或少总有体现，只是没有从概念上去明晰。比如，考核部门经理时，我们设计的指标肯定包括：授权的能力、激励能力、培养下属能力等等，其实这就是人力资源管理的内容。关键在你如何去宣导这种理念。关于管理程序问题的另类思考我赞成程序化管理，但自己却经常并不遵守。所以经常出现自己带头违反自己制订的程序的情况。比如招聘，我也制订了十分详细的规定，细致到不同层次、不同性质的岗位需采取不同的面试流程。但经常的情况是：我通过面试和观察，基本可以确定该面试者可用还是不可用。后面的面试流程倒成了摆设。我的意思是：流程再细致、再完善，能否出效果还得看是不是专业的人才在操作。有专业的人才，即使流程不完善，也能达到预期的目的，而如果人员素质不过关，再完美的流程也无非是简单程序管理的附着品。当然，公司要规模化、正规化，加强程序建设毕竟是必不可少的。关于人力资源预算的简单答复一、人力资源部应确定费用支出的种类，如工资成本预算、招聘费用预算、培训成本预算、员工流失所可能导致的费用支出等。二、针对各种不同的费用支出，人力资源部应做好提前规划，也就是该花多少钱，怎么花，花在谁身上，等等。同时，人力资源部还应作好应急准备，对付未来不确定性因素，保证预算的可伸缩性。三、人力资源部应有完善的费用支出价值衡量体系。不能说钱花就花了，应有一套标准来测算预算所产生的费用会给公司带来什么样的好处，也就是成本价值比。四、预算不是空中楼阁，不是闭门造车，必须和企业的销售额、利润率等等挂钩。必须保证预算控制在企业可承受的范围之内。五、对预算的监控体制。对预算产生的那些费用，不能仅靠事后的核算，应有一套可行的事中监督机制。如何提升企业培训层次对培训的理解，我一直喜欢将其划分成5个层次，最低的层次是知识传授和技能更新，这是任何企业在任何时期都会进行的最基本的培训，是整个培训工作的两块基石。做好这两块培训后，我们才开始思索怎么让员工进行思维变革，比如培养逆向思维、散向思维等等，培养工作中的创造性。再次，我们就要考虑怎么帮助员工进行观念转化，扬弃旧的观念，引进新的观念，确保能和最先进、最有效的理念接触并吸收。最后，我把进行心态调整作为所有培训工作的最高端工作，认为调整员工心态是培训工作的根本目的和最高目的。所谓培训，就是为了让员工和企业之间找到契合的切入点，员工认同企业，企业认同员工，最终实现双赢和共赢局面。关于人力资源战略问题战略的问题，说简单一点就是确定要去哪里，以及究竟该如何去的问题。要真正做好人力资源工作，首先自己必须有通盘考虑，这个通盘考虑把它理论化、系统化，就是你开展人力资源工作的战略。对人力资源的战略思考，是衡量一个企业人力资源工作是否上水平的重要标志。制订人力资源战略不是闭门造车，必须和企业发展战略紧密地结合起来，根据企业发展来确定各个不同阶段人力资源工作的重点。纯粹说战略也许过于粗象，如果把战略这个词演绎一下，可能更好理解：人力资源战略，就是因应企业发展战略制订的总体人力资源发展思路，它应该包括具企业自身特色的人力资源管理理念、基本人力资源政策开发、人力资源操作平台建设及运作、人力资源与组织文化、企业价值相互交融的方式和途径等等。企业忠诚还是职业忠诚我觉得员工对企业是否忠诚，并不是看他是否一辈子都耗在同一家企业。如果在某家企业终日无所事事，这其实上对企业最大的不忠诚。从这个意义上说，离开企业恰恰是对企业的负责，是更高意义上的忠诚。随着社会及经济的逐步发展，人员流动必将越来越频繁，层次也会越来越高，如果单纯地以企业忠诚来衡量员工，既不符合时代发展的潮流，无法有效地激活人才的沉淀层，对员工也不公平，企业也未必能从中获得利益。所以，我觉得与其谈对企业的忠诚，不如谈对基本职业道德的忠诚。浅谈小企业如何吸引人才在一般人眼里，以为只有大公司才能吸引人才。我不否认大公司吸引人才有其优越性，但并不是所有人才只愿选择大公司。根据马斯洛的需求理论，人的需求分五个层次。在自我价值实现的需求上，到小公司创业比去大公司更加有诱惑。关键是小企业如何采取有效措施，切实让人才感觉到自己是企业的一分子，个人能与企业发展息息相关。实现这一点，靠一些虚拟的期权之类的东西是远远不够的，必须做到企业是只船，坐到船上的所有人都必须同心协力才能闯过前面的急流险滩。纯粹从经济角度考虑，小企业确实很难招聘到优秀人才。大公司的待遇及社会影响是小企业无法企及的。作为刚开始创业的小企业，就应该扬长避短，以共同创业、实现人生价值的理想来聚集人才，并将这一理念切实贯彻到企业利润分配机制、经营机制、管理决策机制等企业运作体系中去。