谈判与沟通0705

1sabrina2007.05.14谈判与沟通20070514苏州实施部培训2•认识谈判–能力测验1、2、3、4、5、6、7–成功谈判应具备的素质–影响谈判的因素–谈判的类型–谈判的金三角•风格行为特质–人性假说的X、Y理论–四种个人行为风格•沟通准则：–沟通是双向的–不要先入为主–先处理情绪，再处理问题内容提要我最受用的课程，分享：性格与沟通，先处理情绪、再处理问题3讨论：•什么情况下需要谈判？•什么是谈判？–谈(交流、沟通）与判（决策）–谈判----沟通之后决策谈判是让别人支持我们从他们那里获得我们想要的东西！4能力测验1：挑战或顺从你的导演案例描述:你是出道不久的小牌演员，导演以50万元的片酬请你拍行情300万元的新片，你会……谈判决策：①争取演出机会，片酬并不重要②既然找我，一定是因为我有一定的优势，提高片酬到200万元，待价而沽③从50万开始，多争取一万算一万④先提出200万的价格，再慢慢降价决策分析：•①——软弱谈判者，欠缺勇气与胆识•②——胆识过人，但未衡量局势•③——现实的谈判者，略具勇气•④——胆识过人且能兼顾局势5能力测验2：降价的五种让步方法案例描述你准备向客户降价200万元，你会如何做？谈判决策：①200000一次性降价②000200开始不降，直到客户准备放弃时再降③50505050客户要求一次降一次，每次数量一样④103060100降价幅度逐渐提高⑤100603010降价幅度逐渐减小•决策分析：•①——开始即降很多，筹码尽失•②——坚持到底才降价，守口如瓶胆识足•③——要求一次降一次，显现软弱•④——愈降愈多，有失坚定立场•⑤——愈降愈少，减少期待6能力测验3：兵临城下的案例案例描述登机前60分钟，重要客户在机场催促你签合约。谈判决策：①很高兴，赶快签正式合约②先签承诺书，重要的价格问题等回公司再签③拒绝签任何合约，一切等回公司再商议•决策分析：•①——过于冲动，容易掉入对方的陷阱•②——能够掌控主动权，先承诺就先抓住了机会，而且不会伤及对方的感情•③——容易破坏关系，丧失机会7能力测验4：经销商倚老卖老案例描述买方是贵公司7年的老经销商，希望可以在此次业务部的全国调升10%价格中获得例外。你将采取的对策是：谈判决策：①告诉对方，不论经销资历如何，一律平等调涨②告诉对方，假如增加3成采购量，可以考虑特别处理③告诉对方你会将他的意见转达给主管，然后再做决策•决策分析：•①——坚持不变，充分体现了你的勇气和原则•②——以量来换取价格，值得肯定，但是必须获得公司的授权•③——相当于把问题带回公司，没有替公司解决任何问题8能力测验5：谈判对手故意忽视你案例描述顾客嘲笑你未能获得授权而拒绝与你继续谈判，请问你会……谈判决策：①当面表示你也不知道公司为什么不进行完全的授权，并表现你的无奈②告知对方你会将意见转达给主管，而后告辞③请顾客在你的权限范围内先行协商决策分析：•①——直接在顾客面前抱怨将有损公司形象，你无奈的举动会使公司丢尽颜面•②——这种方式没有达到解决问题的目的•③——先在自己的职权范围内解决问题，有理有据，行为得体9能力测验6：客户坚持主帅出面谈判案例描述客户坚持只有你公司的总经理出面，才愿意继续与你们谈判，请问你会……谈判决策：①向总经理报告，请总经理支持你的谈判②询问客户副总经理出面是否可以③安抚顾客，并告诉对方谈判进行到决策阶段时，若有需要，我方会请总经理出面。并以对方可以接受的方式，洽谈目前你可以全权代表公司与客户商议的交易条件，请对方放心继续沟通决策分析：•①——如果时间紧迫，这种方法显然不合适•②——找人替代不是恰当的方式•③——让客户把你当作对手，有勇有谋谈判决策：10能力测验7：面对强势客户造成僵局案例描述客户坚持你不降价，他就不进行采购。请问你会……谈判决策：①换人谈判②换时间或换地点谈判决策分析：•①换人谈判可以在陷入困境时转换思路•②时间拉长，会让对方知难而退；换地点容易转换对方心情11成功谈判者应具备的素质图1－1谈判高手的12项基本才能12成功谈判者应具备的素质成功的谈判需要正确的商业判断以及对人类本性的敏锐触觉，优秀的谈判人员有下列特质：–他有能力与自己部门的同事谈判，并取得信赖–有意愿并承诺去仔细计划、了解产品及替代方案，有勇气去刺探及证实情报–良好的商务判断力，能找出真正的底线及症结–能承受矛盾及晦暗不明的压力–有勇气去承诺更高的目标，并承担相应的风险13成功谈判者应具备的素质–有耐心等待真相揭露的智慧–愿意与对手及其同事们接触交流，以便谈判能照顾到公、私两层面–坚定支持对双方互惠、双赢的理念–有接受不同意见的能力–有从个人角度透视谈判的洞察力，亦即能体察出个人影响谈判的潜伏因素14成功谈判者应具备的素质–有基于知识、规划和良好的内部谈判能力而产生的自信–愿意运用团队的专才–稳重的个性，从谈判中学得到如何和自己谈判，并能带些幽默，喜欢自己，但又不强烈地期望别人也喜欢他15影响谈判的重要因素：•谈判者的目标•谈判者的权力•谈判者掌握的信息•谈判的时间限制•面临的压力•谈判者的素质、风格•等等16认识权力：•权力：影响谈判对手行为模式的能力•权力存在于心里•同样的条件、同样的职位，产生出不同的权力表现•权力对谈判结果有决定性的影响17权力的特性：•权力是相对的•权力必须能显露出来才是真的•权力不必靠行动来显示•权力是有限的•权力只在被接受的范围下有效•靠权力剥削是无法持久的•运用权力就得承担风险与成本•权力关系应时而变18谈判类型：谈判的四个发展阶段•竞争式谈判(传统谈判)•合作式谈判(理性谈判)阶段名称特点第一阶段零和谈判（Ｚｅｒｏａｎｄｓｕｍ）要就要全部，要么就不要，即“不是你活，就是我死”。谈判过程非常激烈。第二阶段双赢谈判（Ｗｉｎ－ｗｉｎ）知道一方赢了之后，对方就会陷入困境。于是，双方采取了既合作、又竞争的方式，保证彼此都能生存。第三阶段加值谈判（Ｖａｌｕｅ－ａｄｄｅｄ）如果说双赢谈判的整个过程还是尔虞我诈的，那么，加值谈判的出发点是如何设法去满足对方的条件，是要设法与对方一起“将饼做大”。但是遇到“硬碰硬”的情况时，还需使用双赢谈判的方式。第四阶段竞合谈判（Ｉｎｔｅｒｇｒａｄｅｄ）加值谈判加上传统的双赢谈判就是竞合谈判，这种谈判是又竞争又合作的谈判。19传统谈判的迷思内容简述1绝不要一开始便透露谈判底线如果你向对方说出类似“这是我能给你的底价了，不要再跟我谈了”这样的话语，那就意味着你已经没有退路了，意味着你一开始就一次用尽了你的谈判筹码2绝不能接受对方的起始要求因为那一定高于你能接受的范围。正像一个谈判口号所说的“喊价要高，杀价要狠”3绝不在获得同等报酬之前做出让步即所谓的“你不答应我这个，我就不答应你那个”4绝不暴露自己弱点，但要设法发现对方弱点隐藏自己的真实情况，以免被对方抓住弱点5绝不泄漏过多信息，而应让他们不断猜测营造“敌明我暗”的情景，可以方便自己在对方猝不及防的情况下袭击对方6尽早在谈判中抢占先机，并且维持这个地位让自己居于强势地位，可以封住底线，操控对方20谈判类型对比友好合作式竞争式（厚黑学）对方是朋友目标在于共识为了友谊作出让步对任何事采取温和态度信任对方容易改变阵地给予对方恩惠为了达成协议愿意承受单方面损失改变最低界限寻找对方可以接受的单方面解决方案坚持达成共识避免意志的较量迫于压力而妥协对方是对手目标在于胜利为了友谊要求让步对人与事采取强硬态度不信任对方固守不前给对方以威胁把单方面优惠作为协议条件对于自己的最低界限含糊其词寻找自己可以接受的单方面解决方案坚守阵地坚持在意志的较量中取胜给对方施加压力21理性谈判与竞争式谈判对比竞争式（厚黑学）理性对方是对手目标在于胜利为了友谊要求让步对人与事采取强硬态度不信任对方固守不前给对方以威胁把单方面优惠作为协议条件对于自己的最低界限含糊其词寻找自己可以接受的单方面解决方案坚守阵地坚持在意志的较量中取胜给对方施加压力对方是解决问题者目标在于有效、愉快地得到结果把人与问题分开对人软、对事硬谈判与信任无关集中精力于利益而不是阵地探讨相互利益为共同利益寻求方案避免最低界限寻找有利于双方的方案再作决定坚持使用客观标准努力获得不倾向单方意愿的客观标准向道理低头而不是向压力低头22理性谈判目标双赢我输你赢我赢你输我输你也输赢输赢输我你23双赢谈判金三角3.共同基础1.自身需求2.对方需求24•认识谈判–能力测验1、2、3、4、5、6、7–成功谈判应具备的素质–影响谈判的因素–谈判的类型–谈判的金三角•风格行为特质–人性假说的X、Y理论–四种个人行为风格•沟通准则：–沟通是双向的–不要先入为主–先处理情绪，再处理问题内容提要25PM的角色定义•顾问的三重境界–产品顾问–管理顾问–项目经理•项目经理的需求转变–心态思考上的转变–要将「个人需求」转为满足「项目成员需求」你要带领项目组成员，完成项目目标，也就是你要协助项目组每一个人，都达成他们的工作目标。26管理思维的发展，以道格拉斯‧玛格里哥（DouglasMcGregor）所提出的人性假说「X」、「Y」理论为分水岭。X理论主张：人性本恶，是以「事」为导向的思维，认为人是被动的。Y理论主张：人性本善，是以「人」为导向的思维，认为人是主动的。融合X、Y，能兼顾任务的目标和员工的感受，则会有较佳的管理成果。先管「人」，还是先管「事」？「事」的管理只是工作目标的一环；「人」才是管理的关键人性假说的X、Y理论27了解风格管理可以更轻松•个人行为影响管理风格•每一个人的行事风格，都与自己从小的生活背景和家庭环境有关，影响长大后所形成的个性。•当你愈能了解自己的个性，就愈能知道自己适合的管理风格。28请在每一题的四个答案中，依序排列出「4、3、2、1」，于最像你行事风格的答案空格内写下「4」；其次像的写下「3」；再其次的写下「2」；最不像你的写下「1」。个人行为风格分析简测表=8001.02.03.04.05.06.07.08.正向总计+++09.10.11.12.13.14.15.16.负向总计+++=80A型温和谦让B型活跃弹性C型严谨踏实D型自信挑战A型温和谦让B型活跃弹性C型严谨踏实D型自信挑战29A型温和谦让B型活跃弹性C型严谨踏实D型自信挑战正向(顺境)负向(逆向)分数类型四种个人行为风格30•个人行为风格类型，有四种单纯风格：•A.合群谦让B.活跃弹性•C.严谨踏实D.自信挑战•六种混合风格组合：AB、AC、AD、BC、BD、CD；•五种复杂风格组合：ABC、ABD、BCD、CDA、ABCD。•正向风格指在顺境或平时最常展现的风格；•负向风格指逆境或压力冲突发生时最常表现的风格；•两者落差大，表示情绪起伏较大。四种个人行为风格31•A、B型的人是以「人」为出发的风格•─A型为大我的人(以组织团队人际为重)•─B型为小我人(以个体人际为重)•C、D型的人是以「事」为出发的风格•─C型为大我事(以组织团队绩效为重)•─D型为小我事(以个体绩效为重)风格类型的行为特质32•A型，属于协助合作的风格。•互动原则：嘴要甜、腰要软、腿要勤。•B型，属于人际开创的风格。•互动原则：展现绝佳公关能力。•C型，属于理性客观的风格。•互动原则：提供大量数据和资料，来证明论点。•D型，属于主动积极的风格。•互动原则：第一时间做出反应，并给予明确的交代。单纯风格33AB型，是擅长管理人的风格，是天生的人际高手。必须学习时间管理、事情轻重缓急顺序，以及计划分析能力。AC型，是典型的工作狂风格，也是典型的环保意识支持者。必须学习安排休闲生活、授权工作、以及先听再说的沟通方式。AD型，是属于互补矛盾的风格，会展现暨被动又主动的作风。必须学习三思而后言，要先处理情绪再处理事情，与好友商量。BC型，也是互补矛盾的风格，会展现暨有弹性又很保守的作风。必须学习不立即处理，多听听别人意见，找出单一标准讲清楚。BD型，是属于自我为中心的风格，会展现以自己利益为导向的作风。必须学习融入群体，多为别人着想，听听组织团体的声音。CD型，也是互补矛盾的风格，会展现暨客观又主观的作风。必须学习管理自