企业文化建设与管理（PPT80页)

1企业文化与管理2一、企业文化与长期经营业绩二、企业家谈企业文化三、企业文化与功能四、典型企业的文化实践五、企业文化建设力量六、中国式企业文化建设3中国企业成长和发展遇到的问题1）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍3）为什么企业文化理念与行为严重背离4）为什么企业分权分利就分心5）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才6）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求7）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新8）为什么优秀公司重视企业文化4一、企业文化与长期经营业绩企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。美国管理行为和领导权威约翰.科特教授用11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。5企业文化与经营业绩重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％6张瑞敏谈海尔的企业文化张瑞敏认为：海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容是价值观。对于管理者的角色，他认为：第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值体现和企业目标实现相结合7任正非谈“华为基本法”华为第一次创业是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾资源约束,凭着创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司初具规模第二次创业的目标是可持续发展，用十年时间与国际接轨。其特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为基本法》8美国安然公司案例畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭文化之一：“只能成功”诱人作假在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来这是安然公司的“赢者获得一切”文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而使安然变成乐“一座用纸牌搭成的房子”。9美国安然公司案例畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭（续）霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”文化二：人被轻视“只重结果”安然的文化：“压力锅文化”安然是个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。10拥有《竞争力》企业文化的共同特征领导以身作则以客户为中心培育学习型组织，追求创新尊重员工和合作伙伴谋求可持续发展基于事实的管理速度就是竞争力《竞争力》一书对美国国家质量奖、欧洲质量奖的成功企业框架进行研究，深入研究优秀公司的管理思想和运作模式，总结出了杰出公司的商业原则：良好的企业公民领导富有远见卓识，能够以使命愿景激励员工；身体力行公司的价值观，并使之渗透传达到每个角落企业价值决定于客户感知价值，必须了解今天客户的需求并预测未来客户需求和市场潜力创新是企业内部一种必不可少的商业属性，培育学习型组织就是为了给创新营造良好的环境管理以人为本，员工与企业共同成长，维持价值链生态，与合作者共创价值关注长短期利益平衡，关注利益相关者的权益，保持均衡发展强调对事实的分析，建立组织绩效评估系统，及时纠偏具备适应快速变化的能力，及时响应市场需求企业应当成为遵守商业道德的典范，承担相应的社会责任以身作则客户至上学习创新人本共享持续发展基于事实速度社会责任11文化基因的深远影响日本：群居导致纪律与团队约束美国：汽车轮子上的民族印度：佛教的善使中国：中庸之道，差不多文化德国：军事管理下的严谨文化与企业文化12影响管理行为的因素企业文化企业规范结构、企业体制、经营计划和方针企业领导艺术——策划、贯彻企业形象和策略企业面对的竞争、规范的市场环境企业管理人员行为13企业文化是什么？经典定义企业文化是指导企业制定员工和客户政策的宗旨（威廉·大内，1981，）企业文化是企业员工，至少是企业高层管理者们所共同拥有的价值观和行为方式。（约翰·科特，1992）企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。（国内的一般定义）14企业文化定义：以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。15精神层制度层行为层物质层愿景、使命、精神、核心价值观、管理理念等组织制度、激励制度、惩罚制度、业务规范等工作行为、待人接物等公司标识、名片、建筑、景观等企业文化包括四个层次：16企业价值观制度企业绩效物质文化企业文化由精神文化、制度文化、行为文化和物质文化构成。如果把企业比作一个大树……17企业文化内容：精神层面包括：核心价值观企业宗旨企业愿景企业使命市场识别企业精神企业精神：受一定社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。是企业文化的核心是企业上层建筑18精神层面：价值观念价值观念是对象对于主体是否有价值的看法，是社会活动中产生的关于客观现实的主观意志和根本判断、持久信念，对企业的终极判断决定了人们追求什么、放弃什么、做什么、不做什么，决定主体对客体的选择是文化中最基础、最核心的内容，是不同文化区别的依据是一种心理契约，包括显性和隐性内容鱼、熊掌的选择是最好的价值观念表现19你的核心价值观是什么？人类的六种核心价值观：政治人经济人科学人社会人审美人宗教人20作为核心价值观的企业基本理念需要回答三个关键性的问题：“追寻什么？”、“为什么追寻？”与“如何追寻？”•追寻什么？追寻愿景（Vision)，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象(SharedVision)。•为何追寻？企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的；他们希望对这世界有所贡献。•如何追寻？在达成愿景（Vision）的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、机会均等、精简、实质成效、忠实等。这些价值观反应出公司在向愿景（Vision）迈进时，期望全体成员在日常生活中的行事准则。——彼得•圣吉《第五项修练》21核心价值观作用■为企业生存和发展提供思考方向和行动指南■对企业行为产生一系列重大影响■调节和控制着员工的兴趣和意志■决定员工的信念、道德标准■规范员工的行为■影响经营管理目标的实现■是企业长期奋斗的根本动力构建自己的文化基因22•默克公司的核心价值观：诚实与正直；企业社会责任；以科学为基础，力求创新，不事模仿；在公司的所有层面明确追求完美；追求利润，但利润须来自有益人群的工作。•同仁堂的核心价值观：诚实、敬业核心价值观：500强样板构建自己的文化基因23精神层面：经营哲学经过提升的世界观和方法论对人：股东、员工、客户、社会的承诺对物：产品、质量、技术、服务的承诺包括：对人的人文关怀、共同协作、环保意识、顾客理念、利益追求的短期和长期对物的质量观念（卓越、适用）、创新观念（领先、跟随），以及质量、成本、创新的价值排序24核心宗旨是一个公司存在的理由。一个有效的宗旨告诉企业内部的员工和社会大众，除了赚钱以外，我存在的价值和存在的意义还有什么，它更多地体现了企业存在的理想主义动机。■是一种崇高的原则性的精神目标■是对利益相关者所承担的责任■是企业的使命■体现了企业的理想与追求。核心理念—核心宗旨构建自己的文化基因25核心宗旨：500强样板WaltDisney（沃而特迪斯尼）的核心宗旨为人类创造快乐（tomakepeoplehappy.）Sony的（索尼）核心宗旨体验科技进步应用从而促进公众利益发展的快乐（toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic）Hewlett-Packard（惠普）的核心宗旨至力于科技的发展以提高人们的生活品质（tomaketechnicalcontributionsfortheadvancementandwelfareofhumanity）构建自己的文化基因263M公司：以创新的方式解决那些尚未解决的问题默克公司：治病救人（“……保存和改善生命的事业”）同仁堂：“同修仁德，济世养生”McKinsey&Company公司：引导公司和政府迈向更大的成功耐克公司：体验竞争、获胜以及打败对手的完美感受索尼公司：体验促进和应用对公众有益的技术所带来的快乐沃尔玛公司：为普通人提供与富人们购买相同的物品的机会核心宗旨：500强样板构建自己的文化基因27激励创造力•愿景以清晰的图象和隐喻的方式来表达一种特定的目标。•如果你想要你的下属为你造一艘经得起风浪的海船，不要给他们蓝图、木头、帆和榔头，而是要激起他们对辽阔大海的向往。•只能引起抽象思维的并不是真正的愿景，真正的愿景必须激发我们的想象、直觉、情感和本能。形象的讲，它不仅要进入我们的思想，而且还要进入我们的心灵、血性，让人刻骨铭心。•企业的共同愿景给企业员工方向。•人们从一个伟大的愿景中，真正感到了工作的意义——不仅是谋生，更是上升成了创造历史。愿景构建自己的文化基因28目标型愿景—500强样板索尼公司1950的企业愿景是成为世界最著名的企业，以改变全世界对日本产品劣质的不良印象(Becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts,SONY,1950）美国花旗银行在1915年立志成为全世界最强大，服务最好地域最广的金融机构(Becomethemostpowerful,themostserviceable,themostfar-reachingworldfinancialinstitutethathaseverbeen,Citibank,1915）波音公司1950立志成为商用飞机业务的主导者，带领世界进入喷气式时代(Becomethedominantplayerincommercialaircrafttheworldintothejetage,Boeing,1950）构建自己的文化基因29挑战型愿景—500强样板耐克1960年的愿景是打跨阿迪达斯(CrushAdidas)（Nike，1960s）本田公司更立志：我们要摧毁亚马哈(WewilldestroyYamaha)（Honda,1970s）构建自己的文化基因30什么是使命？对企业行为，产品和所服务市场的简捷的，事实性的描述•市场的需求:导致顾客与你或你的竞争对手进行交易的基本需求•我们的价值:我们向客户提供的，除了我们生产或销售的东西以外，更深层次的价值•竞争的优势:把我们从市场中独立出来的因素31•迪斯尼的使命是颂扬美国的价值观，启动美国孩子的想象力，这比股东赚钱更重要。•我们创造的是药，是为人生产的，是为患者健康而创造的，不是利润，利润是随之而来的。追求利润后面的本质、实际动力是做有意义的事业，默克公司致力于治病救人的事业，它是长久地激励我们去创造伟大的业绩。构建自己