华彩咨询-某某集团绩效管理的反思（PPT 43页）

0华彩咨询机构此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制舜宇绩效管理的反思1一，目前绩效体系的弊端何在二，如何修正这些问题三，名配角战略进一步在绩效管理体系中的推动精品资料网（）2一，目前绩效体系的弊端何在1，无目标2，无激励性3，整体利益导向极度弱化4，抑制创新和高级人才团队建设31，无目标舜宇的绩效管理为什么没有目标－－历史原因－－激发子公司的成本意识与创新意识－－管理重心下移－－充分激发自主性4绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力•绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程•从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平•从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效管理循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效改善循环经营愿景完成愿景之短、中、长期目标年度目标年度目标与聚焦主题SWOT分析公司资源整合各部门年度目标绩效指标之订定职能战略与行动方案制定年度预算编制定期部门绩效指标之检讨与回顾各个员工年度目标与绩效指标之设定目标之修订差异分析各个员工岗位职责之检讨工作项目规划定期员工绩效指标之检讨与回顾目标之修订差异分析员工绩效评估激励与改进员工训练与培训年度检讨与重新拟定下年度目标，聚焦主题6究竟起到了什么作用成本下降情况如何？劳动生产率提高情况如何？精品资料网（）7不确定目标的坏处越来越多1，不利于激发潜能，挖掘潜能。没有压力，哪来动力？2，没有总的奋斗目标，没有业绩底线。3，不能体现管理中心与聚焦主题？8成本如何考虑学习曲线了吗考虑老客户因素了吗？考虑优秀人才的放大效应了吗？9没有目标使舜宇一直在定性管理中奋斗不量化化则无法解释，无法解释则无法建立系统，不建立系统则无法找出核心因素，无法找出核心因素则无法控制10设立目标是促成跳跃的唯一手段2，没有激励性11形成完全竞争，无人拥有优势而且超常的利润是不存在的产生强大的成员或全球联盟来创造平衡竞争企业建立资本实力以挤跨小企业导致的情况竞争第四领域（资本实力）创新很快得到模仿，或创新的风险太大、代价昂贵企业通过创新而跃入新行业/市场导致的情况竞争第二领域（时机/秘诀）企业在价格和质量上进行竞争高质量、低价格的商品导致的情况竞争第一领域（成本/质量）企业试图抬高进入/模仿障碍以限制竞争者企业建立力量摧毁其它竞争者的要害导致的情况竞争第三领域（建立进入或学习障碍）企业发展的基本规律精品资料网（）123，整体利益导向极度弱化销售（工资含量），销售利润率利润（奖金含量），投资回报率安全133.92与0.5514薪酬结构薪酬结构有如下10个部分组成代号ABCDEFGHIJK含义固定工资绩效工资年功工资内部职称工资福利津贴项目提成销售提成年薪股权激励年终目标奖固定工资（A）：某岗位每个月固定发放的工资绩效工资(B)：某岗位每个月根据起具体绩效发放的工资年功工资(C)：员工在公司工作年限的一种补偿工资内部职称工资(D)：获得内部职称员工每月获得激励工资福利(E)：公司为员工购买的各种保险，公积金以及各种过节费，带薪休假等津贴(F)：公司特殊岗位不同，给与额外的一种补助，以弥补起损失项目提成(G)：根据科研或技术开发项目或者其他管理项目的完成情况给与的一种奖励销售提成(H)：根据销售人员的业绩而给与不同比例的提成年薪(I)：对于高级管理这实施的一种激励方式股权激励(J)：对于优秀人才公司以低价或赠送的公司股票年终目标奖(K)：等同于原来的“激励工资”15--------工资增长曲线－－－销售增长曲线16集团标准工资总额的确定以历史数据为标准，通过对企业历年工资总额与营业收入之间的关系实际分析，计算出二者之间的比例的变动规律和趋势，从而得出标准工资总额年份人数工资（元）销售收入（元）工资计提比例工资总额平均月工资平均工资增长率销售总额人均销售收入人均销售收增长率年度标准工资总额月度标准工资总额年度计划营业收入工资计提比例工资历史数据精品资料网（）17集团月度实际工资总额的确定月度实际工资总额随企业经营状况（营业收入计划完成率）波动即为：月度实际工资总额＝月度工资绩效浮动额度＋月度标准工资总额其中：月度工资绩效浮动额度由月度实际营业收入与月度计划营业收入的差额乘以一定工资计提比例确定；月度标准工资总额是依据年度计划营业收入确定年度标准工资总额，并按月度计划，将年度工资总额分解为每月而确定年度计划营业收入工资计提比例月度实际营业收入月度计划营业收入年度标准工资总额月度工资绩效浮动额度月度标准工资总额月度实际工资总额12月度固定工资总额月度绩效工资总额184，抑制创新和高级人才团队建设19变革的层次建立持续竞争力，竞争地位文化，体制的变革创造新的赢利点，增长点业务，企业转型提升凝聚力，提高效率管理顺畅，过程可控使关键绩效区域凸现战略层面业务层面组织层面20企业领导人在在战略调整期的核心任务贯彻战略，推动转型的提前到来调整经营体系，便想法为现实组织一只包括各种团队的队伍打破长期的瓶颈和约束，给大家信心和改变工作作风确保所有刚起步的项目和创新最终会被接纳，并将与公司核心业务融为一体。精品资料网（）21二，如何修正这些问题221，无目标－－设立目标2，无激励性－提高激励3，整体利益导向极度弱化－－强化整体利益4，抑制创新和高级人才团队建设－－促进创新231，设立目标乐观（成长70％）-----6.8----------理想（成长60％）------6.4--------底线(成长50％）－－6.0--------3.5,1.7,0.8职责分解目标分解公司宗旨和长远战略长远发展目标2004年发展战略组织结构部门宗旨部门职责工作流程个人职责职责聚焦主题岗位考核2004年发展目标各专项规划部门年度目标部门季度目标按人分解按时间分解月工作目标季度工作目标按职责分解部门考核-指责必须结合目标252，提高激励1，薪酬的变动与公司收益的变动挂钩2，费率与效益的波动挂钩3，费率的变动与分析，目标成本挂钩4，奖罚的幅度与业绩的波动挂钩26四加四，三波动模式四－－销售（工资含量），销售利润率利润（奖金含量），投资回报率四－－顶级客户开发团队建设研发技术突破安全生产精品资料网（）27理想情况业绩较好业绩底线业绩挂钩手段个人薪酬的变动各种费率的变动奖罚幅度变动283，强化整体利益人才问题研发问题客户问题294，促进创新1，这是个投入与产出的关系2，只有用创新去追求附加值和低利润才有竞争力3，绩效管理体系其实在传达利润产生的道理，是应该与时俱进，是创新的机制源头4，在产业机遇面前，全面创新是唯一的路30消灭舜宇的主要“短板”从舜宇集团的活动价值链分析，可以发现目前制约集团进一步发展的主要短板企业活动价值链培训绩效考核员工发展报酬激励总体管理计划财务会计法律政府生产经营市场销售服务对内物流对外物流•安装•维修•培训•零配件供应•原材料搬运•仓储•库存控制•生产进度安排•生产流程•设备维护•设施管理•成品库管理•成品配送•客户定单处理•市场细分•产品组合•定价•渠道选择•销售队伍•大客户管理企业基础活动采购技术开发人力资源管理工艺技术生产流程改造产品技术含量发展核心技术采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商核心业务流程主要短板次要短板目前较好资料来源：华彩项目组分析31三，名配角战略进一步在绩效管理体系中的推动32通过建立战略地图，使企业的战略目标能够“放得开”，以舜宇集团为例远景——立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化财务客户学习与发展流程达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键成功因素关键业绩指标行动方案•股东价值最大化•利润增加•销售增长•积极与战略级客户建立紧密联系•提高客户满意度•客户导向型产品技术开发•大客户关系管理•生产能力•成本与质量控制•员工发展•客户导向型核心技术突破•信息侦知能力提高•管理基础强化•投资资本回报率•利润额•销售额•新产品开发数量•R＆D占销售收入比率•单位产品成本•准时交货率•客户投诉平均响应时间•战略级客户开发规划实施进度•员工满意度•高级人才获得率•核心技术突破进度•管理基础强化•新增战略级客户数量•新产品销量占总销量比率•战略级客户销量占总销售额比率33通过年度、季度、月度聚焦主题使企业的经营“聚得拢”，以舜宇集团为例远景——立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化财务客户学习与发展流程达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键成功因素关键业绩指标行动方案•股东价值最大化•利润增加•销售增长•积极与战略级客户建立紧密联系•提高客户满意度•客户导向型产品技术开发•大客户关系管理•生产能力•成本与质量控制•员工发展•客户导向型核心技术突破•信息侦知能力提高•管理基础强化•投资资本回报率•利润额•销售额•新产品开发数量•R＆D占销售收入比率•单位产品成本•准时交货率•客户投诉平均响应时间•战略级客户开发规划实施进度•员工满意度•高级人才获得率•核心技术突破进度•管理基础强化•新增战略级客户数量•新产品销量占总销量比率•战略级客户销量占总销售额比率34季度聚焦主题“收得拢”（示例）远景——立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化财务客户学习与发展流程达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键成功因素关键业绩指标行动方案•股东价值最大化•利润增加•销售增长•积极与战略级客户建立紧密联系•提高客户满意度•客户导向型产品技术开发•大客户关系管理•生产能力•成本与质量控制•员工发展•客户导向型核心技术突破•信息侦知能力提高•管理基础强化•投资资本回报率•利润额•销售额•新产品开发数量•R＆D占销售收入比率•单位产品成本•准时交货率•客户投诉平均响应时间•战略级客户开发规划实施进度•员工满意度•高级人才获得率•核心技术突破进度•管理基础强化•新增战略级客户数量•新产品销量占总销量比率•战略级客户销量占总销售额比率35舜宇的竞争力构成规模竞争能力市场开拓能力经营管理能力管理绩效技术与创新能力研发投入持续发展能力资产规模研发突破主营业收入客户关系管理生产能力市场拓展占有能力市场控制能力市场反应能力国际市场能力企业文化人力资源收益效果资产运营运营安全研发水平研发效果扩大再生产盈利发展资本扩充资产限制36名配角战略的竞争力分析竞争能力天仙配现状掂脚配拉郎配鱼水配营业收入总资产客户构成生产能力海外营业收入比例海外净利润比例海外资本支出比例海外员工人数比例无形资产筹资能力科研费用投入科研费用占总收入比例专利量新产品推出比例合作研究开发比例高学位人员比例产品对本行业的影响国际市场开拓能力销售总量产品市场占有量顶级客户销售产品比例市场占有率装置开工率人均营业收入人均净利润人均资产总额人均工资销售收入增长率税前利润增长率固定资产增长率产品成本降低率权益系数负债与股东权益比率税后利润股东权益回报率销售净利润率平均占用资本回报率总资产回报率每股利润每股股利股利发放率股利报酬率市盈率竞争规模能力经营管理能力市场开拓能力技术创新能力持续发展能力精品资料网（）37舜宇集团平衡计分卡指标体系学习与发展方面•高级人才获得率•核心技术突破进度•外部信息情报系统建设(管理要项)•平衡计分卡系统实施(管理要项)•母子公司管控体系实施(管理要项)•业务管理系统实施(管