华彩母子公司管控管理咨询手册

1如何成功建立人力资源管理体系知识经济时代的到来改写了人类的历史，也改变了企业的生存方式和发展模式。智力资本（IntellectualCapital）。知识已经直接或者间接成为企业获取竞争优势非常重要的源泉。能否吸引、激励和保留高素质的人才，也就成为决定企业能否成功的关键因素。企业必须保证自己有足够的能力来发现、吸引、培训、补偿和保留一批优秀的人才。知识经济时代在为人力资源管理提供发展空间的同时，也对人力资源管理提出了新的要求。人力资源管理要为企业获取竞争优势提供支援，必须达到下面四个目标：战略性。虽然我们经常在媒体上听到战略人力资源管理的概念，很多企业也都希望建立战略人力资源管理体系。但是国外的调查表明，人力资源从业者在具有战略意义的人力资源管理活动上只花了不到三分之一的时间，而把大部分时间都花在一些不具有增值性的例行工作上，这种情况在国内表现更为明显。知识经济时代的人力资源管理必须在这方面有大的改进，使人力资源管理更具有战略性，更好地为企业发展战略服务。灵活性。人力资源管理在为企业提供支援的时候，必须具有很强的灵活性。知识经济时代的企业必须很快地适应外界环境的变化，包括客户的需求，竞争对手的变化等。这就要求人力资源管理必须为企业的这种变化提供支援，包括支援创新和变革的企业文化及氛围，灵活的组织架构，能适应变化和满足变化要求的人员队伍等。高效性。企业在人力资源和人力资源管理上投入了大量的经费，并且这笔经费有逐年增长的趋势。然而，目前还很少有企业对人力资源部门的效率和效果进行科学合理的评价，这就使得企业很难评估在人力资源和人力资源管理上的投资回报率。企业必须引进科学合理的方法来对企业在人力资源和人力资源管理上面的投入産出比进行评估，以进一步提高人力资源管理的效率和效果。顾客导向。人力资源管理存在的基础就是为员工提供服务。在知识经济时代，人力资源管理同样也必须为员工服务。因此，人力资源管理在制定各项政策，实施各项活动时，必须高度重视自己的客户──员工，并力争为员工提供优质高效的服务。知识经济时代下的人力资源管理是企业面临的新问题，需要企业决策者到人力资源管理人员的共同努力，做好人力资源管理转型的思想和技术准备。2普遍存在的组织与人力资源管理问题：组织架构不能适应企业战略转变，执行能力、聚焦能力、快速反应能力不足组织缺乏战略导向，机构臃肿，冗员过多，组织效率低下组织整合程度低，职能（职责）缺失、重叠、冲突，分布失衡人力资源基础薄弱，没有与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源部门地位低，停留于人事管理功能，人力资源管理体系不健全缺乏有效的绩效管理系统，无法引导组织及员工行为，发展战略无法落地薪酬体系标准不明晰，调整机制不合理，重物质轻精神，没有发挥有效的激励杠杆作用，以吸引、留用、激励人才员工培训与组织及个人发展未能很好的结合起来，不能整体提升员工知识与技能，无法增强企业竞争力和凝聚力，无法满足员工发展的需求组织与人力资源管理解决方案在澄清企业对客户的价值定位、战略目标、资源及能力需求基础上，分析业务活动，规划关键流程，优化部门与岗位设置设计出可以提高组织运行效率，减少部门间协调工作量，进而迅速有效地组织资源满足市场需求并实现战略目标的组织架构从职能维度分解企业战略与策略目标，定义关键职位目的、职责、任职资格与业绩要求分析战略对员工知识、技能、经验、职业素养的要求，识别可观察、可度量的典型行为，建立能力素质模型与岗位任职资格体系运用平衡计分卡，澄清公司策略目标，定义各层级的KPI，建立、收集、评价KPI数据，监控和保证战略落地基于职位评估系统，运用市场薪酬数据库与回归分析工具，建立满足企业支付能力的、内外部公平的薪酬福利体系实现薪酬与绩效系统的有机对接，为战略实施提供关键动力机制公司组织与人力资源体系建立后，可预计的成果：建立促进业务发展的组织平台，形成明确的权责体系、通畅的内部沟通机制和高效的决策机制3构建基于企业战略导向的、适合企业发展要求的“选、用、育、留”的人力资源管理体降低员工流失率，吸引保留核心人才，提高员工满意度，打造雇主品牌形成人员发展支持组织发展，组织发展支持战略实施的良性互动，达成企业目标建立一套完善有效的激励体系，解决员工发展过程中的持续激励问题，特别是对公司高管的激励引导员工的日常行为表现，建立绩效导向的企业文化，减少内部摩擦，形成企业合力提高核心管理人员的职位认识、管理水平，将员工的个人利益与企业的整体利益结合来，推动公司的整体业绩提升建立基于素质模型的培训体系，提高员工整体素质，改善企业心理架构，使企业获得足够的人才以促进企业更好的发展4组织与人力资源体系的主要内容有：大项细目一、组织设计1战略澄清2业务活动分析3流程规划图4部门与岗位优化设置二、工作分析1职位现状调研2职能分解与职责界定4职位序列划分5能力素质模型6关键职位说明书三、绩效体系设计1策略规划图（战略地图）2流程绩效分析3关键职能分析4内部利益相关者分析5指标分解、检查与定义6绩效合同7绩效指标数据处理8绩效指标评分、定级9绩效等级与薪酬挂钩10绩效管理手册四、薪酬福利设计1职位评价（IPE3.0）与职位等级架构2薪资调查与薪资竞争力分析3薪资架构4薪酬结构（含福利设计）5薪酬总额预算与控制机制6薪酬管理手册5从系统的角度考虑组织与人力资源管理体系企业组织管控模式总部的核心职能管理目标公司与下属公司的关系财务管理型战略管理型–以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门–以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门–通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理操作管理型–投资回报–通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化–公司业务组合的协调发展–投资业务的战略优化与协调–战略协同效应的培育–各子公司经营行为的统一与优化–公司整体协调成长–对行业成功因素的集中控制与管理–财务控制–法律–企业并购–财务控制–战略规划与控制–人力资源–财务控制战略–营销/销售–网络/技术–新业务开发–人力资源适用性–多种不相关产业的投资运作–相关型产业领域内的发展–单一产业领域内的运作分权集权总部的核心职能总部的核心职能管理目标管理目标公司与下属公司的关系公司与下属公司的关系财务管理型战略管理型战略管理型–以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门–以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门–通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理操作管理型–投资回报–通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化–公司业务组合的协调发展–投资业务的战略优化与协调–战略协同效应的培育–各子公司经营行为的统一与优化–公司整体协调成长–对行业成功因素的集中控制与管理–财务控制–法律–企业并购–财务控制–战略规划与控制–人力资源–财务控制战略–营销/销售–网络/技术–新业务开发–人力资源适用性–多种不相关产业的投资运作–相关型产业领域内的发展–单一产业领域内的运作分权集权人力资源规划绩效体系培训体系薪酬体系招聘体系能力素质模型解决组织与人力资源系统中最核心的三大问题：责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题解决企业人力资源管理的选才问题和育才问题组织设计工作分析6企业组织结构从总体上看有三种模式H型（控股结构、财务型）M型（多元结构、战略型）U型（一元结构、职能型）结构示意图集权程度分权程度子公司1子公司2子公司3职能部门子公司1子公司2子公司3职能部门财务研发市场子公司1子公司2子公司3财务研发市场子公司1子公司2子公司3子公司1（事业部）财务研发子公司1子公司2职能部门子公司2（事业部）子公司1（事业部）财务研发子公司1子公司2职能部门子公司2（事业部）企业的组织形式需要与企业的变革阶段紧密结合起来快速增长阶段组织转型阶段稳定增长阶段•初步形成服务线•保证服务质量•建立基础客户群成功的关键•形成规范的管理体系•服务线重心转移•地域扩张•提供高质量高附加值服务•维护并发展核心能力•研发开发新服务投入必要资源保证公司增长市场环境和业务结构的变化给企业管理结构带来影响同时企业效率受到困扰无法维持早期在业务上取得的成功设计并实施新的管理体系以适应环境的变化和实现企业战略目标竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平未能建立有效的管理体系以巩固早期的成功快速增长阶段组织转型阶段稳定增长阶段•初步形成服务线•保证服务质量•建立基础客户群成功的关键•形成规范的管理体系•服务线重心转移•地域扩张•提供高质量高附加值服务•维护并发展核心能力•研发开发新服务投入必要资源保证公司增长市场环境和业务结构的变化给企业管理结构带来影响同时企业效率受到困扰无法维持早期在业务上取得的成功设计并实施新的管理体系以适应环境的变化和实现企业战略目标竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平未能建立有效的管理体系以巩固早期的成功7形成闭环的绩效管理体系促使企业的责任和目标得以落地目标体系绩效管理制度经营检讨（★）薪酬管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励BSC指标体系目标体系经营检讨（★）绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于分配和激励目标体系绩效管理制度经营检讨（★）薪酬管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于分配和激励考核结果用于分配和激励考核结果用于分配和激励BSC指标体系目标体系经营检讨（★）绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于分配和激励考核结果用于分配和激励考核结果用于分配和激励绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于分配和激励考核结果用于分配和激励考核结果用于分配和激励战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于分配和激励考核结果用于分配和激励绩效管理成果举例－战略地图学习发展类财务类市场类内部运营类净资产回报率利润主营业务收入、销量成本费用总额总资产周转率资产负债率市场占有率品牌美誉度研发项目合格率采购周期库存成套率平均采购价格销售预测准确率投资项目收益顾客满意度收入增长主题生产率主题顾客成果度量主题洞察力主题创新主题运营卓越主题风险控制主题任职资格达标率文化认知率、认同率、员工满意度员工技能主题管理体系优化主题氛围优化主题顾客价值主张价格、品牌、性能、装备、质量，使用成本舒适性研发项目评价指数国产化率研发目标成本达成返修损失生产周期信息化项目评价指数流程优化评价指数流程实施评价指数投资分析评价指数培训计划达成率售后服务满意比率83P付薪理念CompensationCompensation薪酬薪酬胜任度评估胜任度评估任职资格任职资格知识、技能、经验、职业素养知识、技能、经验、职业素养工作分析工作分析战战略略组织与流程设计组织与流程设计职责分配职责分配职位评估职位评估战战略略策略规划策略规划绩效指标绩效指标绩效评估绩效评估薪酬体系设计的整体思路市场薪资数据调查薪资水平定位薪酬策略设计薪酬组成设计人力资源战略职位评估职位等级架构薪酬问卷调查现行薪资制度薪资行业实践员工薪资数据统计薪资数据回归分析市场对比劳动与社保法规高层访谈薪资总额预算员工薪资定位绩效管理制度职位分类人才需求计划薪酬管理制度－－－－－－－－－－－－－薪酬组成设计－－－－－－－－－－－－－－－－－－薪酬结构设计－－－－－9