采购谈判终极手册(doc 25)

第1页共51页采购谈判终极手册第2页共51页一、进行事前规划二、运用有效的方式三、坚定成功的信心培训课程：谈判––––––使用正确的策略和方法，轻松、巧妙实现我们的目标目的：训练课程结束后，你将有能力做到：第3页共51页––––助理、组长以上人员有关人员–投影胶片–小组讨论–互动式–处长、主管训练者第4页共51页训练方式–15小时时间第5页共51页●这是满福来与供应商之间的交易。供应商希望按平价出售所有的产品，但满福来只愿以折扣价采购高回转率的商品●我们应该在谈判过程中极力为满福来多争取利益。作为谈判员，您应成为一位顶尖的谈判高手，这谈判的定义第6页共51页既是本次培训的目的所在。●通过谈判之获益来强化我们的价格形象及/或绩效。第7页共51页●谈判分为两个主题：准备：谈判：花费80%的时间花费20%的时间原则第8页共51页●供应商分为三类全国性供应商区域性供应商地方性供应商第9页共51页●收集信息1、市场调查2、市场报价3、询问团队成员是否有尚待同供应商解决的问题（内部资讯收集、实际工作中的错误）4、从其他店、其他分公司那里得到供应商的信息●设定目标：1、没有目标=无成效=失败2、设定可衡量的双重目标●范列：理想目标：你所能争取到最好的如何准备会面第10页共51页合理目标：通常如你预期的必要时采购助理与采购主管一起谈第11页共51页自信附录1.有礼貌附录2.要准时–否则一开始你便处于下风附录3.相互介绍*确认你会见的人有决策权*非适当的人–尽快结束会谈附录4.表现出足够的尊敬附录5.陈述会谈的目的*端架陈列费*促销费*争议附录6.告诉供应商，与满福来合作是互利的附录7.强调同满福来合作后供应商可以得到的益处，同时尽量夸大其收益o别让对方岔开话题*牢记自己的目标o提问*收集那些能够左右供应商决策的信息o范列供应商可能透露一些事后不易获得的信息;有些可能为谈判时王牌*探听常见信息––关于供应商及满福来的竞争者––市场信息(比重、成长、市场占有率、新市场o自信是你最大的资产第12页共51页●保持沉默●询问供应商的原由●试着反驳这些理由●向其表明他所提供的条件无法实现共同目标若无法接受供应商的提议第13页共51页●而后说出你理想的目标●谈判是种交换，其中您应有一定的付出（营业额、市场占有率），而供应商提供您好的进价、促销价、端架陈列费、退佣。。。。。。●切记，供应商供货，没有供应商就没有货物●有四种不同的谈判结果–供应商认为你在耍他们输家/赢家–所以，下次他会试着赢回来赢家/输家合作关系第14页共51页–而后，双方都不再努力改善关系，对彼此都有不好输家/输家–双方都认为达成一笔好交易赢家/赢家●尽可能争取更多的东西，但同时也让供应商明白他也达成了一笔不错的交易●牢记双赢观念第15页共51页●范列：某个单品的包装变了，你寻求将所有旧库存退还给供应商的可能性。无论如何，供应商拒绝你的要求但同意给你赞助金，使你得以打折处理存货。如果赞助金额够大可供你作诱人的折扣，你可以考虑接受并由此来增加营业额。第16页共51页●要求，得到越到。●例如：*对供应商而言，要求针对三个不同的要求达到3%+2%+5%的折扣要比对同一个要求达到10%折扣要容易接受。●对每个要求举出一至二个理由：*理由明确让供应商明白你的意思。若有任何疑问，马上询问，避免误解对每个条件说明增加要求第17页共51页*不要对每个要求进行过多的解释，解释越多，理由越薄弱第18页共51页供应商会“哭穷诉苦”+指责、抱怨我们的工作●为什么？*想要得到有利条件以补偿不便之处*试图想使我们感到内疚●应付方法：*他们对我们的指责是否合理*是否你澄清得还不够？寻找机会以便澄清*以诚恳得态度倾听，但要牢牢坚持自己的利益第19页共51页供应商保持沉默●为什么？*使你不安*促使你不断地说话*获得有用的信息●应付方法：*提出问题如：“你的沉默是否意味着我们还有什么问题没有解决？”第20页共51页供应商经常会吹毛求疵●为什么？*想让你同意做出重大的让步，在某些方面达成共识总比一点也没有好●应付方法*建议集中在关键问题上，细节问题可以以后再谈第21页共51页供应商会拖延、控制谈判时间●信号：*“我们需要你们现在决定”*在作出保证之前，我得和我的老板谈谈。“*在发表意见之前，我们需要研究一下你们的提议。“●应付方法*事先周密计划*坚守你们的目标第22页共51页给予压力●信号：*“要么接受，要么算了”*我已尽全力了“*“价钱不能再低了“●为什么？*试探你们的反应*为了使谈判进行下去，你们会做什么让步？●应付方法*不要做任何反应，你的对手此刻正密切注视着你第23页共51页*寻找一个机会，转移到另一个新问题上*如果对方是认真的，则考虑放弃供应商使用红脸/白脸策略●为什么？*扰乱你的心绪*使你同意红脸人的观点●应付方法*根据你的目标衡量一下红脸人的要求第24页共51页*努力转变白脸人的态度，少去注意红脸人第25页共51页供应商以“我的职权有限“为借口●为什么？*使你完全地投入，而对方可以随时以次来否决●应付方法*建议你去和有实权的人面谈表明双方责任不平等的谈判是毫无意义的*继续谈判，假设如果你们达成“原则“上的协议，每个人都会接受第26页共51页供应商态度坚决●为什么*他们想寻求输–赢的局面●应付方法*分析一下所面临的威胁–能起作用吗？–对方威胁我们，他们自己将付出什么代价*不要正面地应付挑战*虚张声势：走开第27页共51页当供应商做出让步时反问自己：●对我们是否有什么真正的价值？●这是否是他们所用的一种手段，以避免做出对我方真正有利的让步？第28页共51页可交换的条件除价格外，可商议的问题●可以怎样改变产品？●针对不同的用途，功能有所不同吗？●付款方式●数量●质量–意味着什么？对于谁？对于不同的质量水平增加价格差距●可以加上或去掉什么●运输的安排●维修、服务、售后服务第29页共51页●保证或担保第30页共51页谈判主题1、交易条件2、促销谈判/端架陈列费3、新产品谈判4、其它第31页共51页新商品的洽谈1、我们何时必须采购新商品●配套商品（地区性、区域性、全国性）●季节性商品●取代销售量小的商品2、确定一系列单品●依据全国性商品组织来采购商品●依据市场动向来采购商品●选择高回转率的商品*对满福来而言*更加便于管理*执行补货方便*避免缺货第32页共51页*提高回转率*增加利润*便于计数/下定单第33页共51页何谓成功的谈判●完善的准备●妥善的原则、策略（双赢）●良好的态度●绩效总结结论第34页共51页吸引顾客迅速扩大市场占有率以最优惠的价格进行竞争遵照我们的协议，由此来为合作伙伴树立典范第35页共51页企业采购管理的三权分立制度采购，作为客车最大费用构成部分，在整车的制造成本中始终占据着60～70%的位置，可以说采购行为提前决定了客车最终成品的质量。而在保证采购质量长期稳定的同时兼顾降低成本，无论对宇通还是整个制造行业，都是不能回避的问题。购买部门权力过于集中，不可避免会带来诸如回扣、效率低、采购过程不透明等诸多问题。同时，由于采购并非如“拿钱买菜”简单，在采购中存在很多不确定因素，导致企业采购在不同时间侧重点不同。假如某个时期对交货时间严要求，那么必定会牺牲价格和第36页共51页质量，而另一时期对价格偏爱，又会以质量和时间为代价。这种购买行为短期也许会对企业利益有一定帮助，但长期的结果累积却会造成产品质量波动，更会造成“耐用”的名不副实。既想价格便宜又想质量好又要时间快，这三点本身就相互矛盾，如果不能有效协调将会严重影响企业发展。将采购权分离，交于三个独立的部门--采购部、认证部、供应处，明晰权责、各司其职、相互制约：认证负责前期质量，采购对采购价格管理，供应掌控供应商交货时间，不但工作效率大大提高，也改变了以往采购部门“既当裁判员又当运动员”，自我操作无人监督的状况。在选择供应商时也不再由一个部门决定，多部门的参与不但使采购过程更加透明，同时供应商也减少了公关成本。质量为股、成本为胫，宇通迈出了“三权分立”的跨越性一步。认证部：质量--一切工作的终极目标第37页共51页张公允，认证部部长。走进他的办公室不禁让人感觉眼前一亮--与别人忙碌时办公室繁杂的景象不同，他的房间摆设井井有条，甚至连桌子上正在看的文件都是一份挨一份整齐的排列着，不禁使人感到他一丝不苟的专业精神。从宇通公司的战略发展来看，认证部要对所有外购物资前期的质量进行管理，处于供应链的最前端，是第一道“关口”。为了把好关，认证部要对供应商的工厂、人员管理、企业文化、管理理念、领导在管理执行方面的能力，以及财务指标等各个方面进行考察和评估。量化评估标准，是认证部前期质量管理的一次飞跃。此前，宇通对供应商的评估完全依靠各个部门的一份报告，由于各人的评判角度、表达方式不同，评估标准很难确定。经过两个月的努力，张部长将供应商现场考察评估的内容分成7大项、105个小问题，并自第38页共51页豪地告诉我们，这份标准目前在国内客车行业中是最细、最合理的。此后评估人员在评估时只需对每个问题进行“是”与“否”的选择，而后打分即可，使评估更具科学性。此外实施的二方审核制度，让审核员与评估员分批对供应商打分，也有效堵住了评估环节的漏洞。供应商只有通过评估才有接下来的采购等事宜，宇通倡导的“耐用”其实从对供应商的选择和认证就已经开始。此外认证部还会协调供应商同宇通的技术、工艺人员配合，提升和改善供应商的质量管理水平,使质量从供应商的生产阶段就得到保障。评估标准的建立虽然有利于前期质量管理，但未必能够保证供应商的生产质量长期维持在一个稳定的水平，供应商完全能够在评估阶段将质量做到最好，而在后期的供货过程中“偷工减料”。面对宇通四、五百家的供应商，作为认证部不可能每天都要对几百家供第39页共51页应商一一进行质量监督，因此除了建立标准之外，还必须要有其他手段来时刻维持供应商对质量的重视。对此，张部长向我们亮出了他精心筹划的三张“王牌”：首先同供应商签订质保协议。质保协议的目的就是为了约束供应商的生产质量，而且两个月签订一次。显然这个时间是经过精心挑选的，按张部长的话来讲就是“要不时的给供应商敲敲钟，提提醒，让他时刻保持质量意识！”，不时地把质量和“耐用”信息传递给供应商，让供应商和宇通一起来重视“耐用”；其次是抽查。将认证部的人员派到供应商处，一方面能够随时监督供应商的生产质量，另一方面帮助供应商改进生产环节，帮助他们提高生产工艺和效率，从技术上改进质量工艺。为此，认证部还经常对部门员工进行各种专业项目培训，如APQP先期质量策划，以及公司文化理念的灌输，如今年宇通提倡的“耐用是金”等，只有使自己的员工首先具备“耐用”的信念，对质量重视，才能更有效的对供应商帮助；最后是沟通，即第40页共51页通过与供应商开会交流的方式来总结和解决近期发生的问题，在以后的供应过程中尽量规避相同情况的发生。通过这三种方法，对供应商进行全方位的监督，使他们的质量意识得到加强，为“耐用”创造条件。对质量有瑕疵的供应商，宇通也并不是简单的将他们淘汰了事，而是提出要“与供应商一同成长”。对此，张部长有他自己的看法：首先宇通的一家供应商下面还有二级、三级供应商，如果随意对供应商淘汰，肯定要牵扯到整条供应链，影响供货质量，对“耐用”的传播也会受到影响。尤其有些配件全国仅有几家供应商生产，很难另行选择；还有一些比较重要的战略供应商，如果同这些供应商合作好的话，不管对宇通还是对战略供应商都是一个双赢的局面，对宇通来讲一是可以缩短自己的研发时间，降低成本，二是如果双方能够共同发展，将供应商的质量水平提高，就等于提前做到了“耐用”；第三，宇通可以借用供应商的网络来进行售后等方面的工作，减少了宇通客车后期的维护费用。因此宇通第41页共51页对同供应商的成长相当重视，更有相应的供应商提升方案在做，将会系统的帮助供应商提升生产水平。铿锵有力的话语，背后是严谨、细密、敬业、认真的工作态度，这也正是宇通“耐用是金”理念的支柱。正是有了认证部对质量的极度要求，才保障了接下来的采购等工作能够安心投入。采购部：最合适的才