咨询工具与方法

一、系统分析方法二、观念与思维的方法1、头脑风暴法2、基准法3、德尔菲法4、名义群体法三、分析工具1、麦肯锡问题树2、鱼骨图3、关键路径法4、价值树法5、多因素评分法6、PDCA法7、可行性研究方法8、5W2H法与ECBS法则9、竞争能力整合法第一节基本原理与方法Step1Step2Step5Step4Step3Step7Step6?陈述问题分解问题（树图）消除非关键问题（漏斗法）制定详细的工作计划进行关键分析综合结果并建立有结构的结论整理一套有力度的文件一周结果，然后再来！如图所示的解决问题的七个步骤]….….….….•…...•…...二、观念与思维的方法（1）：头脑风暴法人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法基准法特尔斐法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法自我激发他人激发原则类型操作步骤1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善2、尽可能综合并发挥其他想法3、准备放弃自己想法心态4、问题围绕主题5、鼓励激进的想法1、企业远景规划与战略选择2、产品概念，未来发展，管理问题，改善方法，改善程序，流程与价值链分析3、规划与故障检修1、会议的准备：让参加会议的人对问题有足够的了解2、会议召开：5－10人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作就是记录3、方案整理与归纳：归类问题，精简问题细化、具体化想法头脑风暴法二、观念与思维的方法（2）：基准法人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法基准法特尔斐法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法自我激发他人激发结构操作步骤经验1、客户服务绩效2、产品服务绩效3、核心业务流程4、支持流程与绩效5、雇员绩效6、供应商绩效7、技术绩效8、新产品创新绩效9、成本与财务绩效1、设计一个系统，以使管理人员实现组织战略目标2、确立衡量绩效的共同标准3、制定计划收集处理分析改正绩效的措施1、每个企业都有自己的特点，不要简单模仿2、运用标杆基准法时候抓住主要表现要素进行对比3、根据对比后建立改进措施二、观念与思维的方法（2）：德尔菲法和名义群体法人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法基准法特尔斐法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法自我激发他人激发设计表格名义群体法德尔菲法背靠背解决问题专家德尔菲法PDCAPDCA循环P：Plan（计划）D:Do（实行）C:Check（控制）A:Action（行动）问题解决经营三、分析问题的工具（1）：PDCA法循环检查执行总结经验订计划提出新问题找问题678154324三、分析问题的工具（2）：麦肯锡问题树增加销售改变销售策略销售队伍组织销售队伍技术基础促销策略改善营销策略产品质量包装消费者广告策略降低单位成本原材料的获得生产程序分销系统基本方法和工具-分析/解决问题的方法3是否使我们接近竞争对手？我们是否应该把首次购买电脑者作为目标客户之一？是否与我们的目标细分市场一致？是否使我们在市场上与众不同？产生的费用？潜在的销售额？是否与品牌形象一致？可否保持我们的竞争性？总的市场规模是多少？我们可能的市场份额？增加的营销及销售费用？增加的运营费用？问题子问题子-子问题首次购买者的战略是与企业总体相一致？首次购买者对我们是否是可获利的？•问题树（IssueTree）是帮助解决问题的最有效的办法！三、分析问题的工具（3）：鱼骨图市场分额减少人员渠道广告竞争缺少营销人才人员培训不足渠道不畅选购不方便经营网点少无形投入少品牌意识不足缺少营销策略进口产品快速进入地区支持企业进入东京大学：伊什卡瓦创建作用：对问题各侧面以及相对问题进行研究对侧面问题进行逻辑排序培养从整体审视局部的眼光标准：鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素经验：产用于质量类问题分析分析顺序先易后难具体细化子子问题可以假设，然后验证鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台三、分析问题的工具（4）：关键路径法1举例3789456210作用：把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度确保资源最少，效果最大标准：在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径关键路径经过改变后就成为非关键路径经验：主要用于项目管理和流程分析（实际中的）找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本质变革三、分析问题的工具（5）：价值树法定位高层管理者财务分析绩效分析所有者权益净利率资产净利率权益系数销售净利率总资产周转率总资金所有者权益税后净利销售收入总资产所有者权益负债杜邦分析图（价值树）作用：全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营标准：将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于系统分析企业问题原因绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负责人的业绩经验：是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题是细化解释关键指标变动的原因举例三、分析问题的工具（6）：多因素评分法评议指标权重潜在目标企业领导基本素质10企业1企业企业产品市场占有率18基础管理水平15员工素质12长期发展能力10行业影响10自身企业融和性15举例作用：将客户企业定性的评价量化得出分析标准：具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑经验：指标选取要慎重，避免遗漏权重选择要尽量客观多因素评分法主要用在投资前的部分评判四管理咨询中常用分析模型企业环境分析：PEST分析，SWOT分析行业分析五力分析行业矩阵分析行业声明周期分析行业价值链分析供求曲线分析其他分析：流程分析平衡计分卡、博弈论模型线性规划、回归分析企业自身分析BCG矩阵竞争矩阵7－S模型企业价值链模型关键成功要素环境分析模型（1）：PEST企业经济（ECONOMIC)国内生产总值、价格水平可支配收入、国际收支情况利率、汇率、投资率，税率技术（TECHNOLOGICAL)科技体制科技政策科技水平发展趋势政治（POLITICAL)稳定性、连续性政府工作效率商业鼓励保护政策社会（SOCIAL)结构、风俗与信仰价值观与生活方式文化传统、人口规模环境分析模型（2）：SWOT分析机会与发展威胁与挑战内部劣势内部优势增长战略多经营战略防御战略扭转型战略步骤：确认当前战略确定外部环境中关键因素的变化(不超过8个）确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和根据结果，对应左边图确定企业战略方向和能力SWOT分析产业竞争者需求方供应商新进入者替代品BargainpowerBargainpower威胁威胁进入壁垒规模经济独占性机制转换成本资本需求绝对成本优势分销渠道政府政策预期的反击产业竞争强度产业增长退出壁垒竞争者差异化程度竞争逻辑决定供方力量的因素投入的差异规模经济的影响力辅助资产的获得原材料成本控制替代品的威胁替代品价格替代品的性能用户的转换成本决定买方力量的因素买方数量买方集中程度买方信息获取能力替代品买方进行一体化的能力价格敏感性行业分析模型（1）：五种竞争力模型迈克尔·波特五力分析行业分析模型（2）：行业结构矩阵离散：数量多，没有突者，每个企业都是低利润比如：小卖店专业：很多竞争者，最成功者垄断某个特别市场比如：化妆品对峙：数量少，没有企业占有明显优势，行业周期性明显，一家投资增长，另一个很快跟进规模：数量少，前一两家利润极高，而其他利润很低比如“半导体芯片多少竞争优势的数量小大竞争优势的程度行业分析模型(3)：行业生命周期分析描述产品成熟度初始成长成熟衰落成长率产业潜力产品线竞争对手数市场分额变动竞争模式进入难易程度技术行业分析模型(4):行业价值链分析原材料初级加工服务零部件制造零售商产成品生产商分销商迈克尔·波特波特价值链分析技术开发支持人力资源管理支持企业基础设施与行政管理支持物流采购管理支持价值链中的电子信息企业微笑曲线參考：超級女生價值鏈分析企业分析模型（1）：波士顿矩阵明星类业务问题类业务金牛类业务廋狗类业务高低市场增长速度高低市场占有率成为挤出波士顿咨询公司1970年提出经验分享：主要用于企业内部企业内部跨部门资金应与联系解决资源冲突问题不适合业务组合，适应产品组合企业分析模型（2）：7S模型麦肯锡公司1983年提出结构共有价值观系统风格战略技能职员企业分析模型（3）：关键成功因素工业部门类别关键成功因素石油行业原材料资源船舶制造、钢铁生产设施航空、高保真设计能力纯碱、半导体生产技术百货商场、零部件产品范围，种类和花色大规模集成电路，微机工程设计，技术能力电梯、汽车销售渠道，售后服务啤酒、家电，胶卷销售网络阶段关键成功要素投入期销售、消费者信赖，市场分额成长期对市场敏感，推销产品质量成熟期生产效率和产品功能，新产品创新衰退期回收资金，缩减生产能力部分行业关键成功因素表行业（产品）不同阶段关键成功因素延伸阅读：其他思想1、木桶效应2、鸟笼效应3、青蛙效应4、螃蟹效应5、鲶鱼效应6、简单就是美7、博弈论与信息经济学（信号传递）管理咨询公司战略管理营销管理人员管理知识管理项目管理管理咨询公司也需要管理!!管理咨询公司-战略管理行业地位大众形象规模和增长速度确定服务目标产品差异化销售渠道价格定位质量定位咨询方法论目的：•保证效果：做对的事情•提高效率：把事情做对管理咨询公司-项目管理项目整体管理项目计划制订项目计划实施综合变更控制项目管理项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划编制进度计划控制项目人力资源管理组织的计划编制人员招聘队伍组织项目沟通管理沟通规划进度报告验收报告项目范围管理启动范围计划编制范围定义范围核实范围变更控控制项目成本管理资源规划成本估算成本预算成本控制项目风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结要点十：运用创造性的分析方法和策略信息图形化图形流程图曲线图矩阵图（图10.1）图形支持分析记录正在讨论的内容解释并探讨一些具体的观点和问题为小组讨论提供重点指导总结达成一致观点和要点认识和感知策略认知方式可以归纳为：人们感知世界的方式（表10.1）解决问题的方法（表10.2）看待任务的方式（表10.3）献计献策特征分析德尔菲审核安排协调员主持会议保证会议不受干扰5-7人参加集中大家想法特征分析是一种鼓励在产品和服务方面进行创新的方法。方法：优先考虑、修改和拼合确定要探讨的问题；在二次研究的基础上确定相关领域专业知识的人；为专家准备问卷调查表与自己交流30六种分析策略分级分类因果关系联想数字分析联系31与自己交流内在沟通之障碍你对年长和年幼者的直觉如何？你认为他们对你的直觉有如何？你所用的语言如何影响你与别人的沟通？，你是否假定别人也对你所采用的词句有同样的解释？你对其它性别的直觉如何？你认为他们对你的直觉又如何？你以往的经验如何影响你与别人的沟通？你的文化背景如何影响你与别人的沟通？你的成见如何影响你与别人的沟通？你对国际动向的直觉如何影响你与别人的沟通？你个人的需要如何影响你与别人的沟通？你组织咨讯的方式如何影响你与别人的沟通？你有什麽隐藏的目的，它们是如何影响你与别人的沟通？你是否被别的事情所吸引？你的地位如何影响你与其他地位较高或较低者的沟通？年龄性别以往的经验文化偏见词汇量激励与需要思考方式直觉隐藏的目的地位外在沟通之障碍室内布置是否有助于沟通？房间是否太大或太小？那个人有没有足够的时间和你讲话？环境是否太热或太冷？你有没有因一个人的样貌而下决论？你是用电话、邮寄，或者是室内沟通？沟通的方式如何影响你的交流？每个人都听得到吗？有没有噪声妨碍有效的沟通？室内布置声量房间的体积实际温度地理距离实际模样时间使人信服的七个秘诀人们潜意识中最有威力的影响力即所谓礼尚往来的原则。别人对我们所做的事情，使得我们也很想替对方做点事情。这种心理状态常称为互惠原则，这是一种社会与文化的规范，当别人对我们帮忙，我们就希望也做点什么为回报。所以每当你帮客户一个忙，那位客户就会感到自己也应替你做些什么。每当你对客户做个让步，他的内心就会感到对你有所亏欠，而增进你俩促成交易的因素。影响人们动机