劲牌公司-全面预算管理项目诊断分析汇报

2019年9月劲牌有限公司全面预算管理项目诊断分析北京诺亚舟财务咨询有限公司‹#›对劲牌公司现状描述和分析是基于项目组所作的充分的访谈和调研通过对公司总部、枫林酒厂、毛铺酒厂、劲牌酒厂和雅兴包装的访谈，沟通讨论目前公司的经营和预算现状，在了解现象的基础上，对公司的的总体状况从预算目标、预算编制、预算分析、预算控制以及考评等方面作出评价。阶段日期全面预算管理项目访谈计划时间被访谈部门访谈人第2周2011年5月25日8:30-10:00财务管理部王翠翠、林晓靖10:00--11:30王翠翠、林晓靖14:00--15:30会计核算部王翠翠、林晓靖16:00--17:30资金结算部王翠翠、林晓靖2011年5月26日8:30-10:00营销办公室王翠翠、林晓靖10:00--11:30销售部王翠翠、林晓靖14:00--15:30市场部王翠翠、林晓靖16:00--17:30保健酒事业部王翠翠、林晓靖2011年5月27日8:30-10:00白酒事业部王翠翠、林晓靖10:00--11:30定制事业部王翠翠、林晓靖14:00--15:30企业文化中心王翠翠、林晓靖16:00--17:30投资公司王翠翠、林晓靖第3周2011年5月30日8:30-10:00生产运营中心王翠翠、林晓靖10:00--11:30毛铺酒厂王翠翠、林晓靖14:00--15:30雅兴包装王翠翠、林晓靖16:00--17:30劲牌酒厂王翠翠、林晓靖2011年5月31日8:30-10:00枫林酒厂王翠翠、林晓靖10:00--11:30采购部王翠翠、林晓靖14:00--15:30工程中心王翠翠、林晓靖16:00--17:30人力资源部王翠翠、林晓靖2011年6月1日8:30-10:00信息中心王翠翠、林晓靖10:00--11:30企业管理部王翠翠、林晓靖劲牌公司全面预算管理诊断报告的主要内容2019年9月诺亚舟咨询版权所有3引言一、公司概况（一）历史沿革（二）组织机构二、主要业务及经营管理情况（一）销售1．销售基本概述2．销售计划（二）生产及技术1．毛铺酒厂2．劲牌酒厂3．雅兴包装（三）采购（四）大修、技改及工程项目（五）人力资源（六）财务管理1．预算管理2．资金管理3．税费管理4．成本核算（七）投资三、预算管理现状基本判断与评估（一）基本判断（二）预算管理现状1．预算管理目标不够明确2．业务部门参与不够，责任意识不强3．预算与业务结合的不够紧密4．预算依据不够充分、方法单一5．预算控制滞后、手段乏力6．预算分析不够及时、不够深入7．预算考评力度有待强化（三）预算现状评估四、初步改进思路与方向（一）以组织结构为基础，合理确定预算主体（二）以业务为基础、充分考虑管理需要，合理构建预算体系1．生产经营线2．大修/资本性支出线3．税费支出线4．资金收支线（四）优化控制体系，有效发挥预算控制的作用（五）优化分析体系，积极发挥预算分析的作用（六）科学选择预算工具、提升预算管理效率（七）优化绩效评价体系，强化预算考评力度五、后续工作计划2019年9月诺亚舟咨询版权所有4现状诊断--预算管理的思想基础预算管理理念高层•非常重视全面预算管理，并希望将全面预算管理作为一个突破口，以全面提升公司的管理水平中层•基本认可全面预算在企业管理中的价值，对全面预算工作十分支持•部分中层管理人员对预算功能、作用的理解还存在一定误区•部分中层管理人员只站在本部门的角度，而未站在公司的高度看待预算工作基层•对预算管理的认识不够，基本操作人员对预算管理缺乏认识预算管理目标在各预算责任单位中尚未形成明确的预算管理目标，或者说尚未正确定位预算管理的目标尚未将预算管理目标明确定位为“战略落地、资源配置、信息沟通、行为取向、挖潜降耗、树立标杆、促进管理、支持决策”预算管理态度业务部门参与预算管理的积极性不高，部分中、基层管理人员对预算管理不够重视或存在认识上的误区，并没有把预算作为一种管理方法、工具在日常工作中加以合理应用2019年9月诺亚舟咨询版权所有5现状诊断--预算管理的工作基础预算编制与评审预算与业务结合的不够紧密•预算方案未能充分体现业务的运作特点与业务之间的内在逻辑•各项预算之间未能形成一个逻辑上比较严密的体系预算编制依据不够充分预算编制方法比较单一预算执行与控制在预算控制过程中，没有做到事前、事中控制，只是进行事后反映、监督、分析，控制滞后、手段乏力虽然业务部门已被明确为预算控制主体、并承担相应的控制责任，但是控制力度不足。预算反馈与分析不够及时。数据分散在多个系统中，数据通过手工方式进行获取，预算分析工作量大、时效性差不够深入。业务部门在预算分析过程中参与度不够、或者是被动参与，从而导致预算分析的深度不够预算考核与评价虽然公司要求对预算执行情况进行考核评价，但是在执行过程有些乏力预算工作平台缺乏有效的全面预算管理的工具，不仅会影响全面预算管理工作的效率，甚至会成为深入推进全面预算管理的工具障碍劲牌预算体系初步改进思路和方向（一）以组织结构为基础，搭建劲牌科学的预算管理体系（二）以业务为基础、充分考虑管理需要，合理构建预算体系（三）优化控制体系，有效发挥预算控制的作用（四）优化分析体系，积极发挥预算分析的作用（五）科学选择预算工具、提升预算管理效率（六）优化绩效评价体系，强化预算考评力度2019年9月诺亚舟咨询版权所有6搭建劲牌完整的全面预算管理体系目标下达编制汇总执行监控分析调整考核评价适合业务特点的模型与方法健全的预算管理组织体系规范的预算管理流程123先进的全面预算管理系统4完整的全面预算管理体系除了组织、流程和模型外，还必须有一套信息化的工具作为手段，管理体系才能落地实施劲牌全面预算管理组织框架的初步建议预算管理委员会（高层领导）预算管理办公室（财务及归口管理部门）预算监督考核机构（审计与考核部门）利润中心成本中心预算执行机构财务管理部是预算管理办公室的常设办事机构第一年不设预算监督与考核部门，待时机成熟后再补充设置利润中心和成本中心可按劲牌当前的划分方式执行，在咨询过程中或咨询方案实施后，如果发现需要调整，可以根据需要随时进行调整以业务为基础、充分考虑管理需要，合理构建预算体系结合公司的业务特点与管理思路，在构建预算体系过程中，要充分体现业务特点与运作方式，并在各项预算之间形成一个逻辑上比较严密的体系。2019年9月诺亚舟咨询版权所有9销售预算优化控制体系，有效发挥预算控制的作用1、变事后控制为事先预算、事中控制和事后控制相结合；2、充分发挥业务部门在预算事项管控上的作用；3、进一步优化控制体系，设计在技术平台上可以实现的控制体系：（1）控制范围：成本费用、资金支付；（2）控制对象：科目、科目组或项目；2019年9月诺亚舟咨询版权所有10各责任中心成本中心各主管领导财务部申请支出审核预算内审批审核权限内支付规定内预算拨付台帐预算执行台帐会计帐表各责任中心成本中心主管领导财务部预算外支出申请审核审核审议预备费内预算拨付台帐预算执行台帐预算委员会董事会预备费外批准审核支付规定内会计帐表预算内控制流程预算外控制流程优化分析体系，积极发挥预算分析的作用预算分析属于企业经营分析范畴，是公司全面预算管理不可或缺的一部分，它不仅承担着预算执行情况的“指示灯”的作用，同时也是预算考核评价、预算调整等环节的重要依据。因此，分析体系的构建，既要满足公司高层管理人员、各部门（中心、生产厂）中层管理人员经营管理的需要，也要充分考虑到全面预算编制的要求。2019年9月诺亚舟咨询版权所有11全面预算编制目标分析对经营目标、内外部资源状况等进行科学预测与规划并采取相应的风险补救及防御措施实现对经营活动的事前规划全面预算执行差异分析公司经营状况财务分析动态地分析公司生产经营过程中对所存在的问题，及时调整行为，控制偏差，总结成功经验并加以推广应用综合分析评价公司各成员的行为结果、各种资源的效益状况和公司财务状况与经营成果实现对经营活动的事中控制实现对经营活动的事后评价选择预算系统工具提升预算管理效率构建网络信息环境下全面预算管理体系，是公司推进全面预算管理的首选模式，也是公司提高经营管理水平的利器之一。2019年9月诺亚舟咨询版权所有12优化绩效评价体系，强化预算考评力度全面预算管理要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的企业业绩控制系统，才能够名副其实地扮演起战略监控的角色建立公司业绩管理体系是否有效地将企业的发展目标加以分解，是否能通过对这些指标的控制实现企业的预算目标建立业绩管理的组织体系建立业绩管理的工作内容、工作方法建立业绩考核指标体系建立业绩管理体系的运行状况2019年9月诺亚舟咨询版权所有13项目成果——全面预算编制大纲项目成果——全面预算编制模板项目成果——全面预算编制手册项目成果——全面预算管理制度五、后续工作计划全面预算管理体系建设是一项系统工程，需要整体规划、分步实施。结合公司的实际情况，项目组本着“传播预算理念，构建预算体系，结合业务特征，清理基础数据，培训操作团队，推进管理改善，支撑高层决策”的指导思想，对全面预算管理体系建设工作建议如下：第一阶段：预算咨询（2011年5月18日～2011年7月22日）•里程碑1：2011年06月10日，完成对甲方调研，提交预算现状调研成果及预算现状诊断报告；•里程碑2：2011年06月24日，提交预算管理体系整体思路设计方案；•里程碑3：2011年07月15日，提交预算编制表单及预算编制说明文档，并试运行正常；第二阶段：预算系统实施（2011年7月22日～2011年8月26日）•里程碑4：2011年08月19日，完成预算系统UAT测试，签署《预算系统UAT测试报告》；•里程碑5：2011年08月26日，预算系统上线运行并验收，签署《预算系统上线验收报告》；2019年9月诺亚舟咨询版权所有182019年9月诺亚舟咨询版权所有19Q&A