北京海信 现场诊断篇

海信（北京）电器有限公司精益生产实施案《现场诊断》爱波瑞管理咨询有限公司精益事业部巩怿曹晓峰2003年6月24~25日http:项目背景集团战略海信集团于03年6月初在位于青岛的海信电器股份有限公司选择了两个精益生产方式试验点，在爱波瑞公司的指导下实施了3日现场改善活动，由此导入集团的精益生产改善活动。北京海信前身为北京雪花冰箱厂的北京海信冰箱成立1周年（6月26日）现任总经理提出的企业愿景是一两年内跻身同行业的国内三甲2003年海信冰箱的经营战略是年产量40万台，制造成本下降3%5月底，爱波瑞公司为北京海信进行了为期2天的精益生产培训咨询协议经双方多次协商，于6月中旬签署了咨询合作协议，爱波瑞公司将在为期6个月（不少于45人天）的时间内为北京海信导入精益生产，选择北京海信的一车间为实践区。http:顾客需求顾客需求生产均衡化，拉动实现，中间在制品减少。劳动生产率提高。制造周期缩短,机种切换时间缩短。http:人员管理生产线认为人力不足，制约产量提升，但现场巡视发现，人力闲置浪费严重，有1/3的工人在做无用功。（如门体的投入取出，制品搬运路径不合理，预装线工序不平衡的等待）停机/待料时，员工三三两两围坐聊天，不对作业点周围环境整理生产员工中临时工和正式工的比例达到了4:1，并且教育训练不足员工衣着多有不整，反映出精神面貌欠佳。岗位管理应依据其价值和特性分类。员工归属感欠缺，有必要建立活性化的激励机制。3.现场诊断作业环境影响品质http:设备管理没有建立TPM（全员生产保全）体系，结果是作业人员只管操作，不关心设备的清洁和日常维护，甚至生产线的干部也认为设备故障发生和解决是设备部门的事情。设备部门要做“消防局”，不要只做“救火队”。消之重点为消灭微缺陷；防之重点为日常点检，防患未然。目前的设备管理呈现出维护保养不足，性能下降或部分机能丧失，故障的频发已经制约了产能的提升。TPM经验证明，老设备也能发挥出高效能。现场巡视未见到关键设备的维修履历表和清洁保养点检表。关键设备和生产线体的周围一片狼藉，呈现无人整理状态设备性能评价指标化管理必要依据设备故障率或完好率不能准确反映设备运转性能，采用MTBF可以衡量设备保全能力，采用MTTR可以衡量设备维修技能。3.现场诊断http:物料/在制品管理物料定位和定量管理不好，长期（一周以上）不使用的物料或呆废料也囤积在现场，并且可视化标示和数量管理没有。已经在着手进行物品的三定管理，但是采用“巨量”管理，不合生产节拍，无法避免在工的增加和效率低下的结果。3.现场诊断http:物料/在制品管理生产日报中没有在工品的数量管理，或者数据与实际相差甚远生产协调的自动化或自适应没有，情报信息仅存于管理者“脑中”实际生产过程中的波动是客观存在的3.现场诊断生产过程计划波动采购波动来件质量设备异常各工序能生产什么生产什么工序之间的匹配。http:作业管理部门（或工序）间情报沟通脱节，生产协调不好。问：这么多车上的侧板为什么放这里？答：他们那边不要。（指预装线工序）问：他们为什么不要？答：他们那里也堆不下了。问：那你为什么还在做？答：他们不按照计划生产，我们是按照计划生产。问：为什么没有按照计划生产？……3.现场诊断按计划生产？还是按需要生产？http:前工序只管往前生产工序间在制品越积越多一旦市场和计划发生波动木已成舟，损失难免时间需求例：Push生产方式的影响侧板生产预装在工不良处理http:作业管理冰箱生产中门体和箱体的C/T(产距时间)不匹配。总装线因等待门体，不得不由物流线取下箱体，而同时，大量的它型号门体在等待箱体，即产非所需，来非所用。（例如：6月24日17时，门完成品WIP为1150套，侧帮WIP为1175套，箱体WIP为522件）等待门体的箱等待箱体的门http:作业管理停机原因分析(03年3月~5月)设备故障(20.6%)Others(6.2%)小样/卫生(21.0%)无车辆(23.0%)无场地(29.2%)PieChartof门体发泡机停机原因工艺质量(10.5%)Others(13.7%)新品/卫生(33.2%)无场地(42.6%)PieChartof拼装线停机原因待料(29.2%)停胎(9.5%)Others(15.2%)设备故障(19.2%)换模具(9.7%)模具故障(17.1%)PieChartof箱体停机原因•以上数据依据生产调度部门的统计。•工程在制品的数量严重影响了生产的正常运转。•门箱的不匹配和生产计划的高变更率是造成停机和在制品增加的一个重要原因。http:作业管理无效作业不仅产生人力浪费，还造成大量的品质不良发生。例如：在门的生产中，以推车为在制品的周转容器，一个门的完成一般要经过16次的放入取出，同时也造成大量的碰划伤发生。例：一扇门的经历：5月份一车间发生的门体报废数为530个（合265套，废品率1.24%），其中：碰划伤74.2%、掉漆2.2%，合计占到废品总数的76.4%传统批量生产的缺陷喷粉1次上门堵2次取下1次上门发1次放桌上1次门发落地1次检查1次砸门条2次安门把2次上悬链2次摘取2次http:和目视化管理虽然在倡导5S和TPM，但停机待料的工人无视生产线体周围的脏乱中间在制品大量的随处堆积，并且没有进行状态标示和数量管理。不良品得不到及时的处置，同样无明确标示散放于各处长期停滞不用的设备（未来低使用可能）堆放现场设备、部品、管线几乎见不到可视化的痕迹3.现场诊断http:生产计划管理生产计划变更率高，主要的原因之一为生产过程中的物料不齐配。销售部门提供的月度产品需求计划，没有交货日期，生产调度部门根据销售需求计划制定生产作业计划，采购部门制定采购计划。三部门之间信息联络脱节。采购计划的生成过程：3.现场诊断15/月下发，有型号、数量，没有交货期销售需求计划生产周计划供应商准备计划提前2-3天采购申请采购定单调货没有交货日期http:现水准及目标水准设定以最近的三个月的平均值为现水准，目标水准设定为改善30%。在制品数量参考的是月末盘点的静态数据，不能够反映过程波动4.1劳动生产率项目现水准目标（12月）备注4月5月6月平均生产量2207321923选择的实践区为一车间，但生产量以包装完成品计算，人员总数为生产部门直接员工数人员数565551工时数/人月214176.3200人当生产量39.139.839.552单台人工时5.484.434.953.54.指标选定http:工程在制品数量（限一车间）项目现水准目标（12月）备注4月5月6月平均冷藏门647659653470发泡前冷冻门652739696门堵（套)冷藏门板120611421174870发泡后冷冻门板129313561325两邦672402537370空箱体8516712635拼装工序发泡后箱体3482533002104.指标选定http:制造周期项目现水准目标（12月）备注4月5月6月平均门组装2小时箱组装40分钟预装中线18分钟生产周期14.8小时10小时依据生产调度部的统计4.指标选定4.4其它参考指标项目现水准企业目标备注4月5月6月平均门体FPY95.03%95.5%FirstPassedYield一次合格率箱体FPY94.9%两邦报废率1.39%0.50%拼装；单位：套；（异于月报）门发报废率1.24%0.50%参照质量保证部数据，废品率按入库数计算箱发报废率0.56%0.20%http:指导战略下期主要工作内容：1.现场5S作战2.BOM建立3.生产计划信息沟通，变更率降低4.设备TPM,发泡机MTBF/MTTR管理5.生产日报中反映中间在制品数量6.小时别生产LOSS管理7.废品率8.搬运路径和工具管理（最佳保有量的周转车定置定量管理）9.课题改善队成立http:推进日程见《精益项目推进计划预案》