咨询散记－关于员工绩效的思考

2004-05-20咨询散记：关于员工绩效管理的思考分类:管理咨询—albertxu@08:17绩效管理，准确地说是员工绩效考评，是很多客户在人力资源管理咨询中的需求焦点。对于自己而言，也是经历了三个阶段：对绩效管理认识不多；对基本结构有了认识，也熟悉了考评中的很多工具；为基本没有企业能够进行有效的考评感到困惑，并且自己找不到有效的解决方法。曾经在中人网上看到一个网友这么说“谁说他的绩效考评做的很好我跟谁急”，调侃中也反映了一个现实：基本没有企业能够将绩效管理做好。现将自己在咨询实践中对绩效管理的一些思考整理如下，抛砖引玉。一、应该采取怎样的考评手段对员工进行考评？绩效考评与传统的人事考评的区别在于绩效考评的主要对象是“事”而人事考评的对象是人。绩效考评的方法从排序、强制分布到目标设置、行为量表等等不一而足。在设计绩效管理系统的时候，往往会犯的一个错误是，过分追求“先进”方法的使用。自己在咨询过程中也犯过这样的错误，现在自己的观点是，对于核心人员从发展的目的考虑用目标设置、行为量表等方法，而对于基层人员则从判断的目的考虑用排序、强制分布等方法。比如有的客户，他的员工当中有很多人是保安，工作比较简单，人又很多，这时用强制分布的方法可能比较简单有效。二、有了合适的手段是不是基本就大共告成了？没有不好的方法，只有不好的主管。选择合适的方法是基础，但考评能否发挥作用，很关键的一点也要看主管的管理能力。而在国内的很多企业中，这一点表现的尤为突出。主管本身的管理能力欠缺，又要操作考评这样难上加难的事情，想不搞砸，基本不太可能。所以现在很多企业在导入绩效管理的时候，非常注重对主管的培训，包括平时与下属要持续沟通，在绩效管理流程中要扮演好各种角色（本版有很多好的文章可以参考），包括在制定绩效计划、主持考评过程中要掌握，要避免考评中的典型误差等等。三、合适的方法和具备能力的主管，是不是绩效管理就能够操作起来？这里面的影响因素太多了，其实“迷”友文中说到的一些客观的、主观的因素都会对绩效管理的执行产生很大的影响。这里结合公司的咨询实践，想说明的是，在导入绩效管理的过程中，对员工的宣传沟通也非常重要。因为一般导入绩效考评的企业，考评结果基本都是和收入挂钩的，因此这时员工会变得比较敏感。曾经有一个企业，重新设计了考评和薪酬体系。为实施考评，调整了工资水平，只要得到“良”就可以拿到和以前同样的工资。结果发了个通知：全年下来，所有的员工得到“优”的比例不得超过30%，结果员工产生了强烈的抵抗情绪，一时间考评成了克扣工资的代名词。考评根本就没办法实施。四、考核结果应不应该与薪酬挂钩？如果考核结果不和薪酬挂钩，考核往往成为形式，如果考核结果和薪酬挂钩，考核往往成为矛盾激发的导火索。按照正常的逻辑，考评结果应当和薪酬挂钩，因为考评结果反映了员工对企业的贡献，挂钩使得员工收入与付出相对应。这就引发了一个问题，如果挂钩，考评就应当能够准确地衡量员工的工作绩效。而事实上，准确衡量员工的绩效几乎是“不可能的任务”，原因如下：1、衡量本身就是主观的过程，主观的“人”来衡量客观的“结果”，能保证一定客观准确吗？2、什么是绩效？过程？结果？衡量结果还是衡量过程？3、影响员工绩效的因素有很多是员工控制不了的，怎么办？4、很多员工的绩效是长期才能体现出来的，怎么办？5、越重要的东西越难衡量，你可以衡量前台是不是在铃响三声内接了电话，但是你能准确地衡量她接电话的态度和语气吗？但态度和语气显然比前者更重要。6、准确的衡量是需要很高的成本的，值得吗？等等等等。挂钩以后，企业踏上“危险之旅”。五、“逻辑合理”的背后好，采用合适的方法，培训绩效管理人员，设立指标的时候注重战略导向，使所有员工与企业保持一致，考核结果与薪酬挂钩，对表现优秀的员工进行激励。如此合理的逻辑，如此美妙的前景，从此员工与老板同心同德，企业蒸蒸日上，无忧矣。说到逻辑合理，一肚子的话。看现在我们在设计绩效管理体系的时候，逻辑是否合理，我认为已经非常合理了，包括薪酬体系设计，职位分析、职位评价、薪酬调查，设计公平、竞争的薪酬体系，从而解决客户的问题，逻辑合不合理，当然合理，但是为什么实际上还是没有能够解决客户的问题呢？说的极端了一些，其实从体系本身而言，确实已经比较完善了，但是，如果从企业的问题出发，逻辑合理往往显得不堪一击。逻辑的背后，是我们大堆的假设，而有很多假设基本是不现实的。逻辑越合理，假设就越多，当假设不能成立，合理的逻辑将成为企业的梦魇。六、为什么美国企业绩效管理搞的比较“火”？美国企业的绩效管理受到环境的很大的影响，这里的环境包括人文、社会、法律等。美国很多研究绩效管理的教授也指出，绩效考评是深深扎根于美国的“个人主义”的文化背景当中的。平时带着困惑，也认真拜读过很多翻译过来的教科书。翻过的人都知道，最前面厚厚的一百页，谈的不是绩效管理的目的，不是方法，不是其他的东西，而是法律。有人说过，国内的法律是管人的，而美国的法律是维护人的权利的。从绩效管理角度来看，一点不假。举几例如下：1、张三与李四是同事，某日张三晋升而李四没有，在美国，李四可能起诉公司，说公司“歧视”。所以美国企业要搞绩效管理。2、应诉的时候要有书面证据，所以美国企业绩效管理过程中要填一大堆的表格，要确认签字等等。可见，填表格更多的目的是法律的用途。3、美国法律规定企业在开除员工的时候，如果因为员工绩效不好，必须要提前告诉他，并给予一段时间让他提高，实在不行才能开除。所以主管要经常和员工沟通，告诉员工他工作的情况。可见，持续的沟通也是迫于法律的压力。所以，美国企业在设计绩效管理体系的时候，考虑两个目的，不仅仅是有效，而且要合法。美国法律部门甚至为企业指定了参考的绩效考核方法。说这么多，想表明两个观点：1、美国企业搞绩效管理，与我们相比是在不同的成本——收益下进行的，所以他不得不花费大量的精力和金钱，否则一旦被起诉，损失就大了。2、美国法律虽然导致企业在绩效管理方面的投入很大，但客观上，也促进了美国企业通过绩效管理方法有效地管理员工，提高企业的效益。法律与企业形成了良性的互动。七、绩效管理是否是适合我国企业的人力资源实践？尽管如此，绩效管理仍然广受争议，戴明就曾经对绩效管理大加批判，认为它是美国最失败的管理实践之一。也有美国学者认为法律的约束导致了很多美国企业效率的丧失。美国之外的很多关键，也并没有采取相同的实践，不过这方面自己了解的不是很多。绩效管理目前在国内企业的运用，至少受到两个方面的因素的制约：1、整个社会环境的制约。以交通为例，新街口很多路口的交通很混乱，从闯红灯的人来看，他的效率是提高了，但是却带来整体的效率的降低。如果大家都遵守规则，某些人在某些时候的效率是降低了，但是整体的效率却提高了。试想如果没有红绿灯，你能想象人群能够有序地移动吗？肯定是乱成了一锅粥。绩效管理也是如此，法律中人权意识也在逐步改善中，在没有制定相关规则情况下，企业在与美国企业不同的成本——收益框架下运作，肯定是“怎么有效怎么来”，想规范化，很难。2、企业的制约。绩效管理是与企业的其他人力资源管理活动相关的，如果招聘的时候就没有实现人员与岗位的匹配，绩效管理、薪酬管理怎么可能很顺利地操作？八、法律健全、企业用人规范以后，目前引入的绩效管理是否就适合中国的企业？曾经看过青木仓彦先生的《比较制度分析》，他提出一个问题，现在技术对于企业非常重要，如果技术是企业的关键因素，那么世界上的企业制度应该逐渐趋向于相同或相似，那为什么现实世界中不同国家差别如此之大呢？企业存在于社会当中，不同国家社会、文化等因素的差异使得企业的管理实践存在非常大的差别。全球化使得企业很多方面趋于相似，但在与人有关的管理实践当中，可能差别会永远存在。目前引入的绩效管理是否就适合中国企业？小子不才，妄自揣测了。但这应当是我们每一个关注中国人力资源实践的人都应当时时思考的问题。