新官上任前100天的十一大基本功

新官上任前100天的十一大基本功--明阳天下拓展培训中国有句古话说得好：新官上任三把火。很多经理人，包括很多的老总，到新的部门、新的岗位，上任伊始，便在所在的部门、所在的公司燃起种种火焰，恨不得一上任就能出成绩。可是，现代管理学认为“新官上任三把火”的传统观点是错误的，我们在新官上任之前，应当做好做足有关的基本功。新官上任前的100天很重要，因为你上任前100天做的准备工作，将直接决定你新官上任后100天的作为。可以说，你上任后未来100天内在新的岗位上的表现，将直接决定你的未来一年在公司的去留问题。所以，新官上任想要成功，最好先做足做好上任前的100天的基本功。那么如何来做好新官上任前100天的基本功呢？且听我们慢慢道来。一、高效力的时间规划在时间管理上，我们首先要区分两个概念。一个是效率，一个效力。效率说的是做事情速度，效力是做事情的成果。在当今十倍速的信息时代，更多的人，强调了做事的效率——即速度，忽略了做事的效力——即成果。我们作为一名新的领导人，上任前和上任伊始，强调的不是做事的效率，而是做事的效力，因为邓小平有句名言：无论白猫黑猫，抓到老鼠都是好猫。公司任命你为新的领导，派遣你到岗位上，是希望你能成果的。假如你上任前后，做了事情很多，可效果不怎么样，大家会笑话你，说你是在瞎忙活，然后你也许会这样替自己狡辩：我起得比鸡早，睡得比狗晚，吃得比猪差，干得比驴多，没有功劳也有苦劳吧，没有泪水还有汗水吧！可你不要忘了：公司最终评价你的是你做出了什么，而不是你做了什么！人人都会做什么，但不是人人都会做出什么——这一点希望大家能记住！所以，我们新官上任前后，要做高效力的时间规划。在这里我们提供一种工具给大家，叫做ABC等级法。“ABC等级法”的实施步骤如下：第一步，早晨上班，第一件事情是把当天的事情分为ABC三个等级。A——为紧急的事情；B――为重要的事情；C――为琐碎的事情；第二步，遵照做事情的顺序“紧急→重要”来排序，至于琐碎的事情坚决去掉。这样做是有道理的，首先，我们尽量要处理掉紧急的事情；其次，是处理重要的事情；最后，对于琐碎的事情，我们要坚决的去掉，因为琐碎的事情过于占用我们的时间了。在时间的分配上，我们遵循“二八定律”。二八定律，又称“巴莱多定律”，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。以这条定律分析，在讨论会中，20%的人通常发表80%的谈话；在销售公司里，20%的推销员带回80%的新生意等等。将“二八定律”应用到时间管理上，便是每天将20％的工作时间用在处理紧急事情上，其实80％的时间用在重要的事情，琐碎的事情坚决不做。第三步，把排列好的事情，写到工作手册上，然后执行便是。高效力的时间规划，能够为我们新官上任前奠定下良好的基础。二、掌握授权的技巧作为新的领导，到新的岗位上，一开始绝对会面临很多意想不到、非常棘手的问题，这些问题，也许你从未碰到过，面对这样的情况，你所能做的是要紧牙关，用你的领悟力，快速地将问题解决掉。因为新官上任后，你越是问题处理得慢，问题越是会接踵而来，最后问题会堆积如山。所以，对于处理问题的技巧，也是新官上任前，必须学习的。问题的处理，有很多的技巧，授权就是其中一项关键的技能。假如一个新领导人，不会将事情授权给下属去做，让下属分担你的重任，那么这样的领导也不是好的领导。我常常讲：一流的领导是无为，二流的领导是有为的，三流的领导是无不为的，不入流的领导和一流的领导也是一样，无为的。为什么这样说呢？因为一流的领导他擅长授权，二流的领导懂得让下属分担他的重任，三流的领导虽然能力非常强、但指挥不动下属，只能什么事情都自己扛，至于不入流的领导，那不用说：庸官一个，什么事情都不管、什么事情也没能力管。所以不入流的领导和一流的差不多，也是无为的。领导在授权之，要遵循一下几点：（1）要考察下属的能力，让有能力的下属做事情；（2）规定好授权的权力范围和授权的事情，不要来个“全权委托”，全权委托那是不负责任的；（3）约定好定期汇报的方式和方法，我们约定好汇报的方式，是为了随时了解下属的工作进展；（4）监督好属下，协助其处理的授权事情。我们授权后，不是什么事情都不管，而是要监督属下，同时，属下遇到工作中的困难时，要协助其解决。三、快速的领悟能力新的领导人上任伊始，有一个能力经常被大家所忽视，那就是快速的领悟能力。领悟能力可以细分为两种：一是发现问题的能力，二是分析和解决问题的能力。新领导人具体可以采用以下几种办法，来提高你发现问题的能力：（1）比较你的竞争对手的情况；（2）走动式管理；（3）与下属定期展开会谈；（4）每周倾听三位顾客的抱怨；（5）注意公司的小道消息。比较你的竞争对手，可以让你发现你自己公司或者部门的不足；走动式管理，可以让你亲临第一线，发现公司现场管理中的问题，千万不要守候在办公室，批阅文件，等待你的下属向你反映第一线的情况，新管理者千万不要过于相信公司的文件和属下的汇报，有时候公司的文件和属下的汇报，是经下属美化过的，多少有点水分；与下属定期展开会谈，可以了解下属的心声，聆听他们对于公司问题的反馈；每周倾听三位客户的抱怨，可以让你获悉自己产品或者服务的不足，公司产品和服务的改进，绝大多数源于顾客的抱怨，IBM的前任总裁郭士纳为了解决IBM产品服务中的官僚氛围，曾要求IBM的经理们每周聆听50位客户的抱怨；最后，公司的小道消息，也是不能忽视的，因为小道消息能够反映公司潜规则层面的一些东西，这些东西平时都看不到，只有小道消息，才可以清楚地反映。关于分析和解决问题的能力，方法有很多种，以下是大多数领导者应当掌握的方法：（1）头脑风暴法；（2）鱼骨头分析法；（3）SWOT分析法。至于上述方法的运用，我们不在此具体展开。四、与公司重要人员会晤新官上任之前100天，一定要与公司重要的人物进行会晤，聆听他们对于公司的想法与展望。假如你是一位新上任的老总，你一定要与以下四类公司重要的人员会晤：（1）董事会成员；（2）公司管理层；（3）重要的员工；（4）重要的客户和供应商。作为一名未来的老总，你首先要了解董事会成员的想法，在上任前100天内，拜访每位董事会成员，并与他们做深入的一对一的谈话，询问他们有关的想法、顾虑和建议。同时，与董事会成员的一对一的沟通，也可以和你和董事会成员建立起良好的个人友谊，这种友谊，能为你将来在公司方面的决策，起到很好的帮助作用。此外，董事会成员不同的背景和知识结构，能够丰富你的阅历，也许你能在董事会成员中，找到一位不错的资深公司问题顾问。公司的管理层和重要员工，也是不能忽视的，假如一个新的领导，上任前，没有和管理层和重要员工沟通好，那么上任后，对于工作的开展和执行，难免会有来自下属的抵触情绪。假如一个公司需要新领导人实行变革，那么更需要新领导人做好上任前的摸底工作。对于管理层和重要员工，我们主要了解以下几个方面的问题：（1）管理人员或重要员工的能力和背景；（2）管理团队擅长的是什么，劣势是什么；（3）管理团队是否有凝聚力，是否需要新成员加入；（4）公司面临的瓶颈有哪些；（5）公司的规则和潜规则如何，是否平衡，制度是否需要改进。当然，也不要忘了与你重要的客户和供应商沟通。你和你客户、供应商沟通，主要是了解一下一些问题：（1）客户的抱怨和产品的改进；（2）渠道管理中存在的问题；（3）终端竞争对手的情况。与上述四类公司重要的人员会晤，主要目的有三：一是了解公司运营的实际情况；二是与各个方面建立良好的沟通和人际关系；三是为上任伊始后的公司变革做准备。五、拟定上任后100天内的议题作为新任的领导人，在上任开始的100天内，要有明确的议题和工作安排。假如一个领导人，上任的时候，连基本的100天内的议题都拿不出，那么你的上司和你底下的员工会纳闷：我们这位新领导是来干嘛的？吃干饭的吗？上任100天了，连个像样的工作安排都没有。所以，我们新领导人，在上任前，要准备好上任后100天的议题。这上任后的100天的议题，不是简单地再那里定了几个问题，然后交给底下的员工处理便了事了。我们讲的议题，必须和我们上任前，与公司各方面人员沟通中发现的问题密切相关。我们上任前与公司各方面人员沟通，就是为了确定上任后100天内要做的事情。这些上任前的事情，也是我们将要在企业中、部门内实行的变革管理。变革管理，有三种：第一种是个人的自我变革管理，第二种是部门的局部变革管理，第三种是企业的全局变革管理。作为新上任的领导人，在上任后的100天内，以个人的自我变革管理和部门的局部变革管理为多；对于企业的全局变革管理，一般不建议新领导人在上任100天内就实施，因为涉及企业全局的变革管理，往往伤筋动骨，快速地全局变革，成本太大，企业可能会承受不了。任何明智的新领导人，在上任伊始，会以部门局部的变革管理的试点，来稳步推进企业全局的变革管理。我们拟定好上任后100天内的议题，这个议题不要多，建议以3～～7个议题为主。太多的议题，让属下去执行，反而会让属下手足无措。比如2004年深圳房地产企业万科的战略定位就是聚焦主流住宅、聚焦三大经济圈的“两个聚焦”战略。又比如，美国美泰玩具公司的新上任的CEO艾克特，他上任后的第一个100天的目标是以“建立品牌、降低成本、培养人才”为三大议题，并以三大议题为中心，执行了有关的行动计划。六、不要急于发表你的愿景誓言我们很多的新领导人上台伊始，会心潮澎湃，激动地发表演说，给困境中的员工，宣读企业的价值观，指明未来企业的发展方向，给底下的员工描绘一幅美好的未来。可我们认为，急于发布你的愿景、你的誓言，多少有点空洞的味道，毕竟，新领导人的愿景誓言只是领导个人的，它还没有得到员工的认可。对于新领导人而言，首先要让员工认可你，其次，才是认可你发布的愿景和誓言。在员工没有认可领导人的前提下，任何领导人的愿景和誓言，都是纸上文章而已。要让员工认可领导人的愿景誓言，最好是能为员工做几件实事，比如提高公司100天内的业绩，让公司走出困境，给困境中的员工看到希望。另外，一个不可忽视的问题是你的愿景、你的誓言，必须和你的客户、你的供应商相联系，也让他们收益。因为客户和供应商是你的利益相关人，他们的利益和你的利益是捆绑在一起的，好比一根线上的两只蚱蜢，谁都离不开谁，谁也不能忽视谁。记住，在发表你的愿景和誓言前，最好先征求一下你的员工、你的客户、你的供应商的看法，把紧急的问题给解决掉，然后才是你优雅地以新领导人的姿态，在董事会、员工、客户和供应商面前，发表你美好的愿景和誓言。在没有把公司紧急且重要的事情解决以前，最好先闭上你的嘴，老老实实把紧急的事情处理掉，待公司的人心稳定后，你再发表你的愿景誓言也不迟。七、评估自己的强弱项目在上任前的100天，新领导人会很重视公司的情况，忽视了对于自身强弱项目的评估。这种对外部世界过于关注，对自己内在性格、能力、经验方面的忽视，是很多准备走上新岗位的新领导人的通病。我们把这种只重视他人而忽视自己弱点的眼光上的缺陷，叫做新领导人的“近视症”。对于新领导人的“近视症”，我们建议新领导人一定要重视起来，首先给自己做一个强弱项目的评估，评估一下，自己的核心能力是什么，最短的那块木板在哪里，然后给自己制定一个发展100天自我发展规划。当然这个自我发展规划，必须和你要上任的岗位有关、和你的自身弱项有关。在评估自己的强弱项目时，最常用的是SWOT分析法。在SWOT分析法中，我们要特别注意将自己的核心能力与新岗位的发展机会相结合，制定出合理的100天自我发展规划。八、制定上任前的“100天自我发展规划”我们评估了自己的强弱项目后，要根据评估的结果，制定出一份完善详细的“100天自我发展规划”。一份上任前合理的100天自我发展规划包括了以下要点：（1）上任前的岗位培训计划；（2）自我能力的强化计划；（3）公司重要人物拜访计划；（4）上任后100天内的议题。上任前的岗位培训计划，不用说，一般公司会给你制定好，并且派遣一位资深的导师给你随时随地地辅导，这样做的目的是为了使你更快地