德勤岭南MBA管理咨询选修课-组织设计

企业管理咨询实践课程.德勤管理咨询2013年7月Copyright©2013DeloitteConsulting.Allrightsreserved.Copyright©2013DeloitteConsulting.Allrightsreserved.2公共事务单位民营企业大中型国企企业组织设计与绩效管理人才战略与人力资源规划绩效与薪酬体系设计国际化发展与国际化人才管理数据化人才管理一汽大众宇通客车惠州移动ABCD珠海国贸南方电网西安交大附属医院深圳证券信息广州证券奥雅设计风神物流柳工广州妇女医疗中心大峡谷模型设计腾讯珠海大横琴投资恒盛地产广州供电局招商证券筑博设计广东省电力设计院中山大学经济学学士中山大学国际MBA教育工作超过12年管理咨询与行业工作经验在《哈佛商业评论网》，《德勤人力资本季刊》发表专业文章多篇。在中山大学、广东金融学院等举办多场专题讲座。兴趣爱好@TORAIN杨涛[e-mail]杨涛TorainYang德勤人力资本咨询副总监深圳/广州办公室简历相册好友广场微博组织设计OrganizationDesignCopyright©2013DeloitteConsulting.Allrightsreserved.4第一天日程安排日程安排第一天上午《变革管理》9:00～9:30讲师介绍及破冰介绍本次培训目的和内容公司需要面对组织变革－互动：你经历的变革－德勤对变革的观点－变革案例分享－思考题：新一届领导的变革方法9:30～9：45有效的变革八步骤－变革曲线－变革八步法9:45～10：15第一步：增强紧迫感－影片欣赏第二步：建立领导团队10:15～10:30茶歇10:30～11:30第三步：确定变革愿景第四步：有效沟通愿景－影片欣赏第五步：促成变革行动第六步：创造短期成效第七步：坚持不懈第八步：巩固变革成果11:30～12：00案例讨论：运用变革管理分析新一届领导的变革方法日程安排第一天下午《组织设计》13:30～14：00组织变革案例分享与互动14：00～14：50典型组织架构分析新技术、社交媒体等对组织的影响14：50～15：00茶歇15：00～15:40德勤组织诊断方法论矩阵组织管理的常见问题与解决方法15:40～16:20小组讨论：集团型组织架构变革案例16：20~16:30课程总结与问答Copyright©2013DeloitteConsulting.Allrightsreserved.5组织架构设计的目的支持企业战略落地提高经营业绩与企业价值支持业务流程变革明晰责权利提升组织效率解决其他管理瓶颈Copyright©2013DeloitteConsulting.Allrightsreserved.Copyright©2013DeloitteConsulting.Allrightsreserved.6组织变革的失败案例-实达电脑实达电脑组织变革失败•1998年，快速成长的个人电脑制造商——实达电脑遭遇发展瓶颈，聘请麦肯锡咨询设计管理体系‒麦肯锡诊断结论为：‒实达为产品导向，而不是市场导向，整个资源不共享，客户不共享‒销售队伍缺乏良好的业绩管理及激励机制‒市场营销体系建立过程中，战略性、系统性不够•麦肯锡提供两套方案：一步到位/渐进式•实达选择一步到位方案：‒新的组织结构采用事业部制‒把“市场营销”和“销售”从集团的角度把它们分离开来‒推行产品经理概念•方案推行后，实达经历长达半年的经营和效益大滑坡，直接和间接损失超过1亿•至2000年，实达电脑连续两年亏损，实达集团面临解散实达电脑组织变革失败‒一步到位方案急功近利，管理层未做好应对困难的准备：‒近三分之一岗位调整，“千人换岗”对许多员工造成冲击‒公司上下大量时间忙于学习，疏忽业务‒企业文化的急剧转变：‒从以“权力”为中心到“程序”为中心，员工短时间难以接受•总公司与分公司结构改变：‒分部的管理力量受到削弱‒原有子公司销售力量受到破坏，而新的集中销售体制效率又极低实例原因Copyright©2013DeloitteConsulting.Allrightsreserved.Copyright©2013DeloitteConsulting.Allrightsreserved.7课前作业1：ABC公司在战略实施时遇到一系列组织架构问题，请结合组织设计的基本原理与国内组织变革的典型案例进行分析客户背景：ABC公司是一家制造型企业，属于省国资委直管的上市公司，管理风格比较稳健，并在同行业中较早开始国际化发展。•2005年公司建立了以事业部制为基础的组织机构（组织图见下页），以实现从（2005年）25亿到（2010年）100亿的销售目标；到2009年，公司提前一年达成100亿销售收入的目标，2010年实际销售收入达154亿人民币，2011年的销售目标将力求保持同样的增长率，2015年目标500亿•目前公司WL产品占公司70%的销售收入，EW产品占15的销售收入，其他约10项产品约占15%。国际趋势是WL将逐渐被EW产品取代，因此EW产品也是公司重点发展的业务，不过目前EW产品在市场上不成熟。另外10个产品中，有一些产品是并购过来的，有些是成熟产品，有些也是刚上市的产品；•国际业务不断发展，目前已经有11个海外子公司（包括有制造型子公司）。ABC公司已经由一个中国本土的公司逐步向一个中度国际化的公司迈进，这也需要有一个能与之相适应的组织和管控方式；•现在组织架构中，产品事业部主要负责产品制造；国内营销事业部负责所有产品的国内营销；国际营销事业部负责所有产品的国外营销；国外的生产基地由总部领导挂职的当地公司董事会管理；•目前的组织存在着诸多的问题：营销与制造环节如何更有效地横向沟通连接？国际业务日趋庞大，如何有效规范、支撑其发展？总部的职能平台如何更有效的对各业务模块形成支持及管理等等；问题：1.是否需要拆分营销平台促进产品事业部独立运作；或是保持现状，提高营销的协同效应？是否需要根据产品的规模、成熟度、成长潜力等进行差异化处理？2.组织架构变革应如何推进以降低风险，将对组织的不利影响最小化？Copyright©2013DeloitteConsulting.Allrightsreserved.8课前作业1：ABC公司组织架构财务部WL事业部经营层董事会海外财务部战略发展部中央研究院采购部人力资源部审计监察部技术改造部卓越制造中心公司办公室EW事业部LM事业部PM事业部FM事业部RM事业部传动事业部液压事业部铸造事业部国际营销事业部国内营销事业部配件事业部质量管理部HSE部武装保卫部法律事务部信息技术部职能服务板块风险管理板块生产服务板块研发采购板块营销管理板块XX物流XX租赁XX大学监事会专业委员会海外制造子公司党委工会党委工作部海外子公司事务部SM事业部产品事业部零部件事业部海外营销子公司Copyright©2013DeloitteConsulting.Allrightsreserved.9未来各产品事业部将闭环管理，事业部的定位从原来的生产制造型转变为真正的业务主导型事业部WL机事业部EW事业部LM事业部FM事业部SM事业部RM事业部PM事业部销售支持共性技术研发配件采产品研发生产购服务营销现状近期调整销售支持共性技术研发配件采产品研发生产购服务营销Copyright©2013DeloitteConsulting.Allrightsreserved.10组织设计需要考虑的问题组织形状专业划分管理跨度决策与领导力人才文化激励体系信息系统财务管理体系地域与办公场所Copyright©2013DeloitteConsulting.Allrightsreserved.Copyright©2013DeloitteConsulting.Allrightsreserved.11在企业成长过程中，随着战略重点和经营环境的变化，组织各个部分扮演的角色和定位会不断变化；而组织的变化往往滞后于业务和环境的变化简单组织：松散、不规范成长性与内部秩序的挑战企业战略变化功能型组织：规范、集权事业部型组织：授权、协调创新型组织：优化、协作成本和效率的挑战失去活力的挑战单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨领域(行业)/跨地区(国家)幼小成长成熟复兴经营环境变化Copyright©2013DeloitteConsulting.Allrightsreserved.12组织形态垂直分布横向分布权利分配组织形态分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法职能型的缺点各部门之间协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调财务人事研发采购生产市场销售质量保障总经理组织设计直接要回答的问题-组织形态Copyright©2013DeloitteConsulting.Allrightsreserved.13部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型产品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）该产品的规模可用利润中心模式运作产品型的优点有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮产品型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费财务人力资源管理研发生产销售电子元件医疗器件研发生产销售打印机总经理组织设计直接要回答的问题-组织形态组织形态垂直分布横向分布权利分配Copyright©2013DeloitteConsulting.Allrightsreserved.14部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型客户型的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）客户要求变化大，产品周期短客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务）有利于积累行业知识和客户经验客户型的缺点与产品型结构相似财务人力资源管理个人客户个人大客户企业客户总经理组织设计直接要回答的问题-组织形态组织形态垂直分布横向分布权利分配Copyright©2013DeloitteConsulting.Allrightsreserved.15部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）地理分布型的优点有利于及时送货（JIT）并降低运输成本有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）地理分布型的缺点与产品型结构相似财务人力资源管理华东区华南区华北区华西区总经理组织设计直接要回答的问题-组织形态组织形态垂直分布横向分布权利分配Copyright©2013Deloitt