华人企业组织中的领导一项文化价值的分析

中山管理評論～1～華人企業組織中的領導：一項文化價值的分析LeadershipinChineseBusinessorganizations：ACulturalValueAnalysis鄭伯壎Bor-ShiuanCheng國立台灣大學NationalTaiwanUniversity黃敏萍Min-PingHuang私立元智大學YuanZeUniversity摘要本文主旨是依據華人社會文化傳統的特色，去勾勒出流行於華人組織情境的領導模式。除了進行文化淵源的分析之外，本文亦企圖瞭解此種特有領導方式與領導效能間的確切關係，以說明華人企業組織領導的特色。研究者首先探討了家族主義與華人企業經營的關係，主張從尊尊與親親兩大原則出發，可以較貼切地去理解華人企業組織的領導行為，並建構出較合理的理論模式與概念架構。在尊尊法則的影響下，華人管理者具有較強烈的家長權威價值觀，展現了施恩、立威及樹德的三元領導作風，期使部屬表現出順從承諾的行為反應，而有助於領導績效的提高；另外，親親法則則導致了較高的關係差異價值，而對部屬展現出差序領導，對自己人的部屬有較佳的對待，對外人則反之。此種差序領導作風有助於組織資源的合理分配，使部屬樂於服華人企業組織中的領導～2～從賞罰，而能提升領導績效。依此理論架構，本文總結了過去對華人領導的研究結果，除了強調此種領導方式與西方迥然不同，是鑲嵌在華人特有的文化價值基礎上外，亦指出了進一步的研究方向，及其在管理實務上的涵意。AbstractBasingontheculturaltraditioninChinesecontext,thisstudytriestooutlinetheleadershipstyleprevalentinChineseorganizations.AfterexploringtherelationshipbetweenfamilismandChinesemanagement,webelievetheconceptsofzun-zun(respecttotheelders)andqin-qin(closetotheclansmen)havesignificantinfluencesonChineseleadership.Underthepaternalisticanddifferentialleadership,anapplicationofzun-zunandqin-qin,employeesaresupposedtobehaveobedientlyandtheresourcesoforganizationscanbeallottedreasonably.Leaderslifttheeffectivenessasaresult.WeconcludeChineseleadershipisinlaidwiththespecificvaluesinChinesecontext,andthusistotallydifferentfromthewesternone.Finally,weidentifykeyresearchissuesforfuturestudiesandtheimplicationinmanagementpracticesinChineseorganizations.前言古今中外，領導現象都是一個令人重視的課題，理由是一位卓越的領導者往往能夠力挽狂瀾，締造豐功偉業，甚至改寫人類的歷史。例如，由於政治領袖的領導，而建立了新個國家；由於企業家的努力，而有了跨國的公司；由於宗教領袖的誕生，而使群眾的靈魂有了寄託之所。凡此種種，均說明了領導現象的普遍性。因此，自古以來，歷史學家、哲學家就常常對領導現象加以說明與詮釋，試圖揭開領導的神秘面紗。甚至著名的君臣對話錄、名人的演說也就成了許多人學習的對象，以便從中獲得寶貴的經驗。然而，由於領導是一個頗為複雜的現象，要透過這種瑣碎與片斷的臆測來掌握領導的現實，實屬不足。因而，在二十世紀以後，終於有了科學性的領導研究與探討。從領導研究的歷史軌跡來看，這種科學性的探討，在1980年以前的西方，中山管理評論～3～幾乎都是採取準則式的研究途徑(nomotheticapproach)，堅持領導現象與領導內容應該是放諸四海皆準的，不太應該受到文化、地域、國家的影響，甚至宣稱有全球化、普遍性的領導作風存在(House，Wright，andAditya，1997)。然而，在1980年以後，許多研究者在透過理論整合的反省以及跨文化的研究之後，承認領導內涵頗受文化的影響。他們強調：雖然領導也許是全球共有的現象，但領導的內容卻是鑲嵌在文化之下的，隨著文化的不同，領導的內涵與及其與效能的關係是有差異的(如Chemers，1993；Hofstede，1980)。究竟領導是一種放諸四海皆準的規範？抑是一種鑲嵌在文化底下的特定表現？目前學界對這種爭論雖然未有一致的共識，但對實務工作者而言，在全球化的浪潮下，文化歧異(culturaldiversity)的管理卻變得日益重要。派駐海外的管理者是不能光靠一套由西方或母國發展出來的管理與領導規範，就可在異國發揮經營績效；甚至母國的管理的良藥，在異國具有負面作用。對實務工作者而言，這種看法早就是一種常識(如Cox，1993)。在學術研究上，雖然爭論仍然存在，但有許多研究與個案已經證實了領導應該是鑲嵌在文化下的一種特殊現象(如Hofstede，1980；HofstedeandBond，1988)。一個典型的例子，是Hofstede(1980)針對IBM全球四十幾個國家的員工所進行的文化價值觀研究。他從個人主義、權力距離、不確定性的規避、及男性化等四個層面，來剖析各國的文化價值，結果發現：(1)接受研究的四十幾個國家，在四個構面上，可以形成數個清晰可辨、迥然不同的文化群；(2)相對於英美等西方國家，海外華人的國家或地區，如香港、新加坡、及台灣，在文化價值是十分相似、而群聚在一起的，但與西方國家則大異其趣。其中，與領導行為具有密切關連的上下權力距離，華人社會與西方的差異頗大：華人社會的權力距離較大，而西方較小。Hofstede與Bond(1988)也因此質疑美式管理的文化普同性，認為領導放在不同的文化場域，能展現其原有效果的假定是不對的；「橘逾淮為枳」反而是合理的觀察。進一步來說，做為一種社會影響歷程，領導也許是全球普同的現象，並不受國界或文化的阻隔。然而，領導的內涵、領導作風、及實務作法卻頗受文化的影響。領導者選擇何種領導作風，在大多數狀況下，會反映其文化價值，而不見得完全是個人意志的決定；同時，究竟何種領導作風有效，也會受限於社會脈絡的影響(FarhandCheng，1999)。以華人社會而言，從現有的研究證據來看，西方，如英美諸國所強調的個人主義，以及上下之間的權力差距較小，彼此較為平等的傾向，是與華人社會華人企業組織中的領導～4～所強調的集體主義與上下權力差距大十分不同的。這種不同不唯在東亞台灣、香港、新加坡等東亞三小龍中發現，針對中國大陸的研究亦肯定了上述差異(如BirnbaumandWong，1985；Chong、CraginandScherling，1983；LaiandLam，1986)。誠如許多研究者所言(如Hsu，1953)，華人社會的文化價值與西方的差異是很明顯的，因此西方所發展出來的領導模式，硬是套用在文化十分不同的華人社群中，就可能發生「削足適履」的情形，不但無法捕捉華人領導原有的風貌，甚至可能發生歪曲事實的情況(SmithandWang，1996)。而且過分強調彼此間的相似性，就會忽略了華人社會更顯著而重要的獨特領導現象。這種作法往往不能幫助研究者仔細而全面地去瞭解一個文化，從而找出，並發覺更貼切而完整的比較架構。最近，已有一些研究者(如鄭伯壎，1991；Redding，1990；Whitley，1992；Wong，1985)採用主位研究途徑(emicapproach)的方式，來探討華人企業組織的特性以及管理作風等諸般問題。這些華人企業組織散佈在台灣、香港、新加坡、菲律賓、印尼、泰國、馬來西亞等東亞及東南亞國家中，結果得到了類似的結論：即華人企業組織大多是由家族控制的，與家族主義具有密切的關係；華人企業的高階領導擁有清晰、鮮明的特色，一方面展現出上尊下卑的家長式領導，一方面又具有偏私自己人的差序作風。這種領導作風，在非家族企業的企業組織（例如，大陸與台灣的國營事業）與政府機構（例如，亞洲許多國家的政府組織）中也十分常見(Pye，1981；Walder，1986)。本文的目的，即承襲過去對華人企業組織領導的研究，檢討華人企業組織所處的環境脈絡；家族主義與領導行為、領導效能間的關係，以對華人企業組織中的領導有較深入的瞭解。華人企業組織的特徵對台灣、香港、或東南亞諸國的許多華人支配的經濟體系而言，都具有外銷導向、企業規模偏小、企業由家族控制、以及工作外包的特色(如鄭伯壎與林家五，1999；Levy，1988；Tam，1990)。的確，由華人主導的企業，雖然規模不大，但卻是華人經濟的主體。以香港來說，在1980年，僱用人數在200人以下的中小企業佔所有製造業的98.9﹪，僱用了73.4﹪的勞動力，產值則佔64.1﹪。台灣何嘗不然，在1998年，中小企業家數佔97.81%，雇用了69.27%的勞動力，出口總值佔48.77%(中小企業白皮書，1998)。雖然台灣有些企業組織的中山管理評論～5～規模較大，但比起日本與韓國，仍然是小巫見大巫(HamiltonandKao，1990；Levy，1988)；何況這些規模較大的企業大多是公營事業，目的是在提供中小企業外銷所需的原、物料。一般而言，這些企業多是由家族控制的，講求的是創業家族主義(entrepreneurialfamilism)，強調公司是家產的一部份(如Wong，1985)。企業體通常由第一代企業家創辦的，再把公司財產與權威傳續給下一代，外人很少有染指的餘地。以台灣民營企業的主要經營階層而言，具有親戚關係者佔了90﹪以上，而且董事長與總經理常具有父子關係的特徵(彭懷真，1989)。雖然華人企業組織的規模偏小，但是其在外銷市場的競爭力仍然很大，理由是華人企業之間已經形成了嚴密的網絡關係。透過人際與關係網絡，華人企業組織能將製程的一部份外包，而且充分運用產能、資金、訊息等各項資源(鄭伯壎，1995b；Greenhalgh，1988；Numazaki，1986；Tam，1990)，來提高生產力。底下將針對家族控制與組織網絡兩種重要特色做更進一步地說明。家族控制。華人的家族企業通常被視為是家產的一部份，而非一個獨立的生財或生產單位(Wong，1988)。這說明了在家族企業裡面，重要的決策權與資源，所有權都掌握在家族手裡，尤其是家族中的大家長。因此，企業做為一種經濟組織遠不如家族組織重要。這種現象可以從企業主持人通常由家族成員擔任，產權、所有權、及經營權合一，專業經理人不負經營責任等看出來。另外，在創辦新事業體時，也由家族成員主導或尋找家族信任的伙伴來創立，而非授權給專業的外人來經營(Redding，1990；Wong，1988)。正因為講究家族的直接控制，華人家族企業不但規模有限，而且通常只專注在單項具體的經濟活動上，專精的程度很高。換句話說，如果從生產鏈來看，華人家族企業通常只負責一項生產製程，尤其是中間的製程，至於上游的原、物料供應與下游的外銷或行銷則由其他公司負責(Stites，1982)。即使是高科技，如半導體產業，仍具有所謂的垂直整合分工(disintegration)的特色，許多公司只專精於產業鏈中的某一製程，而非上下通吃(吳思華與沈榮欽，1999)。雖然台灣目前的一些電子公司，像宏碁(Acer)也開始建立自己的品牌，而且展現部分的垂直整合特色，但畢竟是少數的例外。同時，嚴格來說，這種垂直整合的概念也是以集團，分散為多家公司的作法來遂行，而非採單一公司的作法(Levy，1988)。香港的情形也是大同小異，以紡織業而言，雖然也有不少企業主介入房地產的買賣，但其主要的經營重