张国良-人力资源系统培训咨询精英班(下)

人力资源从业者系统全面提升课程主讲人：张国良您的企业是否正在被这些问题所困扰：为什么优秀企业人力资源工作人人干，而平庸企业人力资源工作总是一人干，到底“选、用、育、留”是谁的事?为什么企业的招聘总是无依据，拍脑袋，凭经验；想招的人招不到，招到的人留不住，留住的人不想干，想干的人干不好？为什么企业总是缺乏明确的岗位责任与职能分工，总是依靠领导的感觉用人而不是靠业绩用人？为什么员工只想从事管理岗位，觉得技术岗位、业务岗位无前途？为什么企业有了绩效考核办法，但员工对工作的热情和对企业忠诚度总是达不到预期？为什么一方面企业在倡导建立学习型组织，而另一方面员工却学习积极性不高，觉的培训没有多大意义，不愿意参加?为什么您学了那么多人力资源方面的课程，企业相关问题依然存在？难道他们的理论不强，系统不先进？到底什么样的学习才能够真正落地呢？课程背景微利时代，无论哪个行业都会面临着竞争，企业的竞争即是人才的竞争。企业的兴衰，关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的人才队伍。人力资源经理、主管是现代企业中最重要、最有价值的管理职位之一，企业总裁（CEO）的战略伙伴、核心决策层的重要成员。作为一名人力资源经理、主管，必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。目前我国企业的内外部环境正在发生急遽变化，严峻的形势要求企业更快地做出反应以适应环境的变化，而企业在组织和人力资源管理策略上实施管理创新则在其中承担着关键的作用。外部环境的压力要求人力资源管理与经营策略必须相协调，这对人力资源管理者提出了更新的和更高的挑战和要求。人力资源经理、主管担负着组织人力资本增值和组织人力资源战略实现的使命，因此必须不断学习与创新，超越自我，在完成组织使命的同时实现个人人生价值。企业学习经历了成功学、管理学、国学、养生学等课程后，您的企业的问题是否依然存在？到底解药在哪里？秉承“知行合一”哲学，一直探索咨询式培训之路，让培训插上咨询的翅膀，才能飞得更高；让咨询通过培训导入，才会落地生根。####人力资源专家导师团经过两年多的探索研究，终于推出《人力资源系统培训咨询班》，四天三晚，带着问题来，现场解决问题，回到企业就能改变，老师长期咨询辅导，让您终身受益。课程首创1、全面、系统，六大板块四天三晚集中学习；2、落地性强，白天培训，晚上咨询；3、以解决问题为目的，分组学习，现场解决，回去就能改变；4、一次学习，终身服务，老师和专家团为您及您的企业长期服务；5、统一人资部门思想与行动；6、帮助企业打造职业化人资团队。课程介绍《人力资源系统培训咨询班》从人力资源管理的高度俯瞰组织内人力资源管理现状，借助于讲授、案例分析、录像分享、角色扮演等多种培训方法，帮助学员全面掌握人力资源规划、招聘面试、培训与发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系等方面的关键操作要点以及彼此之间的衔接关系。本课程不仅提出并强化了人力资源的部门的服务和咨询的新定位，还为人力资源部突显绩效清晰地指明了方向，旨在帮助人力资源经理、主管在快速变化的环境中掌握工作分析、绩效管理的方法和工具，明确组织设计与组织结构调整的原则和方法，平衡领导特质结构和能力结构的内在矛盾，深入了解高效率工作团队的组成及其影响因素，培养人力资源经理、主管的全局观以及管理决策的能力。课程目标1.全面掌握人力资源管理在不同阶段的战略管理特点；2.全面掌握各种工作分析、职位设计、职位评估和薪酬福利系的原理、方法和技能；3.全面掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案；4.全面掌握招聘与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平；5.全面掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平；6.通过有效的工作设计提高员工的工作满意度，减少员工流失率；7.通过建立有效的组织和进行有效的授权提升组织效率的工作绩效；8.能为公司甄选匹配职位要求和员工；9.通过有效的入职培训和职业发展管理及如何有效激励留住公司需要的员工；10.通过有效的目标管理激励员工，完成公司的年度目标；11.提升组织绩效和员工绩效；12.提高人力资源管理人员劳动关系管理能力。第七部分：激励性薪酬模式设计1.案例：薪酬之痛2.薪酬在人力资源管理中的作用3.薪酬不等同于报酬4.薪酬设计的基础理论5.案例讨论：薪酬还是心愁6.薪酬管理的原则7.薪酬管理的目的8.薪酬构成与功能9.3P薪酬管理模式10.薪酬管理发展的新趋势11.案例讨论：高薪为何没有高效12.企业薪酬存在的主要问题无规范的薪酬制度有薪酬制度，但僵化激励不足与贡献无关职位无差异13.案例：“罗德曼”薪酬设计14.拟定薪酬策略15.案例：IBM与微软的薪酬设计16.讨论：薪酬该向哪部分人倾斜17.案例：奇克菲力薪酬设计18.企业发展阶段的薪酬策略19.薪酬模式选择20.薪酬分配体系设计思维思路21.薪酬调查的作用22.薪酬调查的内容23.薪酬市场调查的工作程序（外部调查、内部调查）24.薪酬认可度调查工作程序25.岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系26.薪酬调查方法27.讨论：某公司薪酬调查出现的问题28.宽带薪酬与传统薪酬的差异29.宽带薪酬设计的要点30.对“红圈”如何进行处理31.对“绿圈”如何进行处理32.案例：商鞅薪酬改革33.宽带级差的设计规则34.宽带带宽的设计规则35.宽带重叠度设计规则36.如何把人对应到薪级表37.案例：某公司宽带薪酬标准38.演练：设计宽带薪酬39.薪酬制度结构40.岗位薪酬结构41.不同职类薪酬结构设计技巧中高层管理类员工薪酬结构设计销售类员工薪酬结构设计研发类员工薪酬结构设计生产类员工薪酬结构设计职能类员工薪酬结构设计42.实战案例：中高层主管“超额利润分享计划”43.薪酬核算与支付44.新聘员工与离职员工薪酬计算45.薪酬谈判技巧46.薪酬调整的时机47.薪酬调整的类别48.薪酬调整沟通49.薪酬支付的艺术50.薪酬调整的流程51.案例：某公司薪酬制度52.案例：年终奖为何发出了矛盾53.年终奖发的是一种智慧54.年终奖发放的原则55.年终奖发放的几种模式年底双薪绩效考核隐形红包56.年终奖发放时间策略57.年终发放的形式58.年终奖纳税筹划59.年终奖发放法律风险防范60.年终奖分配的七大策略原则61.封闭式年终奖发放策略62.开放式年终奖发放策略63.演练：奖金分配64.福利设计的基本原则65.福利设计的技巧66.工具：《薪酬认可度调查表》《薪酬调查分析报告》《薪级表》《多家企业薪酬管理制度参考资料》《多家企业销售人员薪酬制度参考资料》《员工薪酬调整申请表》《员工年度（月度）调薪汇总建议表》《员工调薪通知书》《个人税率和速算折扣表》《年终奖的无效区间与低效区间表》《年终奖核算表》第八部分：如何留住企业核心人才1.企业核心人才流失原因分析2.盖洛普公司的S曲线3.盖洛普公司Q12测评法4.留住人才的三个关键吸收合适的人选让人有所值最大努力地满足员工5.案例：段永平怒创“步步高”6.留人铁三角待遇留人感情留人事业留人7.案例：雷尼尔效应8.案例：人在曹营心在汉9.通过有效授权，丰富工作内涵10.核心人才的柔性管理技巧人际管理风格测试四种不同人才管理技巧11.带人如带兵，带兵如带“心”12.如何管理部门的超级明星员工13.当团队面对“刺头”员工14.给离职员工系上“黄丝带”第九部分：员工劳动关系管理1.劳动关概论案例《Andy——有理，说不清》劳动关系的释义与特征劳动关系三要素劳动关系与事实劳动关系2.劳动合同管理引例：——《人力资源经理桑大鹏的头痛事》劳动合同含义、特点劳动合同的内容劳动合同的订立劳动合同订立的原则劳动合同订立的程序无效劳动合同的确认与处理小思考——《什么情况可以撤销合同》劳动合同的变更劳动合同的解除3.集体合同管理引例：——《集体合同的效力高于劳动合同》集体协商集体协商的含义及特征集体合同制度集体合同含义及特征集体合同的内容集体合同订立的原则集体合同的变更和解除集体合同争议的处理违反集体合同的责任集体合同与劳动合同的区别4.社会保险管理引例：——《医疗保险如何为民众减负》社会保险日常业务的办理社会保险关系的建立、转移、终止社会保险缴费5.劳动安全卫生管理引例：——《企业重视劳动安全卫生管理是时候了》劳动安全卫生管理概述劳动安全管理劳动卫生管理劳动保护6.劳动争议管理引例：——《企业用人自主权受法律约束吗？》劳动争议的定义及产生原因用人单位方面的原因劳动者方面的原因劳动争议的解决途径及程序典型劳动争议的处理案例解析——《女职工“三期”动不得》7.劳动关系管理的相关制度引例：——《透过员工罢工事件的反思》劳动关系管理的相关制度职工民主管理制度案例分析：——《涉及职工切身利益的会议，必须有工会代表参加》工资制度工资法律调整的原则最低工资制度8.和谐劳动关系的构建引例：——《举国上下掀起构建和谐劳动关系的热潮》关于和谐与学者的阐述当前劳动关系中存在的问题当前劳动关系不和谐的原因构建和谐劳动关系的措施