人力资源管理概论(人大董克用第三版)第4章-职位分析与胜任素质模型

第四章职位分析与胜任素质模型第一节职位分析概述一、职位分析的含义职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。1、职位分析的内容：可以用6W1H来概括，具体如下：Who，谁来完成这些工作？What，这一职位的具体工作内容是什么？When，工作的时间安排是什么？Where，这些工作在哪里进行？Why，从事这些工作的目的是什么？Forwho，这些工作的服务对象是谁？How，如何进行这些工作？2、职位分析的结果：职位描述职位规范3、职位分析的目的：通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：某职位是做什么事情的？什么样的人来做这些事情最合适？二、职位分析的意义员工自我知觉管理人员传递组织期望正确的理解最理想的状态完全重合正确的理解最大化三、职位分析的作用1、职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。为人力资源规划提供了必要的信息为人员招聘录用提供了明确的标准为人员的培训与开发提供了明确的依据为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础为科学的绩效管理提供了帮助职位分析是人力资源管理的平台!2、职位分析是人力资源管理的平台人力资源规划绩效管理招聘录用培训开发职业生涯规划薪酬管理3、职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位有助于提高企业的协调效应四、职位分析的系统模型搜集任职者管理者外部专家访谈问卷观察工作记录……职位名称职位目的工作职责业绩标准使用设备工作关系必要知识所需技能必要经验……任务职责绩效要点技术条件身体条件……人力资源规划招聘选拔培训开发绩效管理薪酬管理信息来源职位信息职位描述人力资源管理职能职位规范收集资料的方法制作应用企业管理的其他相关方面第二节职位分析的具体实施一、职位分析的时机新成立的企业。战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。建立制度的需要。企业没有进行过职位分析。二、职位分析的原则系统分析原则关注职位原则以当前工作为依据原则三、职位分析的步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段1、准备阶段确定职位分析的目的和用途。成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成：企业的高层领导职位分析人员外部的专家和顾问对职位分析人员进行培训。做好其他必要的准备。2、调查阶段制定职位分析的时间计划进度表。根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。搜集工作的背景资料。搜集职位的相关信息。工作活动工作中的人的活动在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品与工作有关的有形和无形因素工作绩效的信息工作的背景条件工作对人的要求3、分析阶段整理资料审查资料分析资料在分析资料时应遵循的原则有：对工作活动是分析而不是罗列。针对的是职位而不是人。分析要以当前的工作为依据。4、完成阶段编写职位说明书。对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。四、职位分析的方法定性的方法访谈法非定量问卷调查法观察法关键事件技术工作日志法工作实践法职位分析的方法量化的方法职位分析问卷（PAQ）管理职位描述问卷（MPDQ）通用标准问卷（CMQ）O*NET系统职能职位分析法（FJA）弗莱希曼职位分析系统法职位分析计划表法（JAS）1、定性的方法访谈法非定量问卷调查法观察法关键事件技术（CIT）工作日志法工作实践法（1）访谈法访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。访谈法的类型个别访谈法集体访谈法访谈问题提纲你平时需要做哪些工作？主要的职责有哪些？如何去完成它们？在哪些地点工作？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？基本的绩效标准是什么？工作有哪些条件和环境？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作的安全和卫生状况如何？访谈过程中需要注意的问题选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。如果出现不同的看法，不要与员工争论。如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入。不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。（2）非定量问卷调查法非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工，让其填写来搜集信息。优点能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快；节省时间和人力，实施费用较低；调查表可在工作之余填写，不会影响工作；可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。缺点设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；调查表由工作者单独填写，缺乏交流；被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。调查问卷范例（3）观察法由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。（4）关键事件技术（CIT）关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。记录的内容包括：导致事件发生的原因有效和无效行为的特征现象行为的后果工作者可以控制的氛围努力程度的评估关键事件记录的操作步骤把每一关键事件打印在卡片上。让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。对类别予以明确的概括和定义。资格条件比较。（5）工作日志法工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。工作日志表示例工作日志姓名：职位：所属部门：直接上级：从事本业务工龄：填写期限：自年月日至年月日说明：1、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天结束后一并填写。2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏任何细小的工作活动。3、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。4、请您注意保管，防止遗失。日期工作开始时间工作结束时间序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注工作日志填写示例日期6月6日工作开始时间9：00工作结束时间17：30序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1复印文件40页5分钟存档2起草公文代理委托书1200字1小时报上级3参加会议上级布置任务1次30分钟参与4请示贷款数额1次20分钟报批………………18录入数据经营数据200条45分钟承办（6）工作实践法工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。2、量化的方法职位分析问卷法（PAQ）管理职位描述问卷（MPDQ）通用标准问卷（CMQ）O*NET系统职能职位分析法（FJA）弗莱希曼职位分析系统法职位分析计划表法（JAS）（1）职位分析问卷法职位分析问卷法包括194个标准化的问项，可分为六个方面：信息投入脑力过程体力过程同他人的关系工作环境其他特点对工作进行分析时，首先确定每一个问项是否适用于被分析的工作。根据六个维度对有效问项加以评价，这六个纬度是：信息使用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性和特殊计分。将评价结果输出到计算机产生一份报告，说明某些工作在各个维度上的得分情况。职位分析问卷法优缺点优点将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。缺点对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；无法体现工作性质的差异；可读性差，不易理解。（2）管理职位描述问卷管理职位描述问卷是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。主要对九个方面的管理工作进行评定：人员管理计划和组织决策组织发展控制代言人协调咨询行政管理优点专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。缺点在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力。（3）通用标准问卷（CMQ）接受管理和实施管理知识和技能语言的运用利用视觉信息或其它感觉信息管理与业务决策内部联系外部联系主持或发起会议参与会议体力活动设备、机器和工具的使用环境条件其他工作特征通用标准问卷（CMQ）具体评定方式第七部分:管理与业务决策这一部分主要调查您完成工作时所进行的管理与业务决策。请注意，我们这里指的仅仅是为了完成工作，您必须做出的决策。您进行这种决策的频率是多少?（选择最佳的答案）.您在制定决策中起什么样的作用?（选择最具代表性的答案）.a)从不间断到每小时一次a)我对决策具有最终决定权b)从几小时一次到每天一次b)通常我做出决策，上级不作改变c)从几天一次到每星期一次c)我做出决策，但需要上级的批准d)从几星期一次到每月一次d)我向决策制定者提供决策建议e)从几个月一次到每年一次e)我向决策制定者提供有关信息受这些决策直接影响的程度有多大?（选择最佳的答案）.您在执行决策中起什么样的作用?（可多选）.a)个别员工a)不起作用，由别人负责执行b)个别工作团队、项目组b)我委派别人去执行这些决策c)整个部门d)整个分公司或地区c)我和其它部门的人共同执行决策e)整个单位，甚至上级部门d)我和下属一起执行决策e)我亲自执行这些决策管理财务（如果是，请回答下面的问题）您在确定或改变预算大小方面参与决策吗?您进行这种决策的频率是多少？在制定决策中您起什么样的作用?abcdEAbcde受这些决策直接影响的程度有多大?在执行决策中您起什么样的作用?abcdEAbcde您在购买原料或耗材方面参与决策吗?您进行这种决策的频率是多少？在制定决策中您起什么样的作用?abcdEAbcde受这些决策直接影响的程度有多大?在执行决策中您起什么样的作用?abcdEAbcde通用标准问卷的特点优点不仅可以用来分析技术、半技术工作，也适合于管理职位和专业职位；分析结果不仅可用来撰写职位说明书，也可以用来辅导培训需求分析和设计绩效评价量表；更加行为化、具体化，更容易进行评定；所使用的语言对评定者的要求较低。缺点如果采用纸笔方式进行评定，问卷显得较长；有些内容可能会与所分析的职位没有明显关系；如果采用计算机软件进行评定，可能对评定者要求比较高。（4）O*NET系统的内容模型O*NET系统经验要求•培训•经验•证书任职者特征•能力•职业价值观和兴趣•工作风格任职者要求•基本技能•跨功能型技能•知识、教育工作要求•一般工作活动•工