VDA4.3-项目策划-Project-planning-中文版

德国汽车工业联合会VDA汽车工业质量管理批量投产前的质量保证第三部分项目规划1998年第1版批量投产前的质量保证项目规划1998年第1版德国汽车工业联合会（VDA）4ISSN0943-9412版权所有1998德国汽车工业联合会（VDA）质量管理中心D-60325，莱茵河畔法兰克福，林登街5号印刷发行：海因里希印刷厂D-60528，莱茵河畔法兰克福，施万海默大街110号采用无氯漂白纸张印刷免责声明德国汽车工业联合会丛书之《汽车工业质量管理》是可供每个人自由采用的建议。使用者需保证在具体情况下正确应用。本书考虑到了出版时的主流技术状况。应用德国汽车工业联合会丛书提供的建议时，不能逃避个人行为的责任。就这一点而言，每个人都需要为自己的行为承担风险。德国汽车工业联合会以及参与德国汽车工业联合会丛书编写的人员对此不承担责任。如果在应用德国汽车工业联合会丛书中的建议时发现疏漏或可能导致错误解释的情况，请直接告知德国汽车工业联合会，从而纠正未能预见的缺陷。标准说明本书中各种附注有德国工业标准号和颁布日期的标准引文的使用已经过德国标准化学会许可。使用标准时以具有权威性的昀新版本为准，可以在BeuthVerlagGmbH出版社获得。版权保护本书及其全部所属部分均受到版权保护。未经德国汽车工业联合会许可，任何超越版权保护法规定的使用行为都是不允许且违法的。特别是复制、翻译、微缩拍摄以及利用电子系统进行存储和处理。34前言1986年，德国汽车工业联合会丛书《汽车工业质量管理》第四卷第二版首次针对批量生产前质量保证的重要方法进行了阐述。汽车工业的质保工作非常分散，涉及企业的所有专业部门，并且在很大程度上是同时进行的（并行工程），特别是在开发阶段。此外在实践过程中还必须增添其它方法，这方面的内容在第四卷第一部分进行了描述。第四卷第三部分对此给出了补充和延伸，重点是对新产品和新生产过程的项目流程进行一般性说明。借此可以对实现客户满意所需的措施提前进行系统化准备和规划。我们也从已经发表的欧美汽车制造商的做法中得到了启示。特别是参考了克莱斯勒、福特和通用汽车提出的“先进产品质量规划”（APQP）的做法。感谢所有对本书编写提供协助的企业和员工，以及参与本书编写的作者们所作的积极努力。参与本书编写的企业包括：BMWAG，慕尼黑RobertBoschGmbH，斯图加特Daimler-BenzAG，斯图加特JohnsonControlGmbH，布尔沙伊德MertenQualitaetsmanagementInternationalGmbH，施魏夏特Steyr-Daimler-PuchFahrzeugtechnikAG&CoKG，格拉茨MannesmannVDOAG，巴本豪森VolkswagenAG，沃尔夫斯堡莱茵河畔法兰克福，1998年4月德国汽车工业联合会（VDA）56目录页码前言51引言91.1目标91.2本书结构101.3重要前提111.4持续改进132流程规划143任务范围153.1方案设计153.2产品开发与认证153.3生产过程的规划与认证153.4客户角度的产品验收163.5生产资源的采购163.6生产163.7持续改进过程164附有检验清单的里程碑174.1里程碑A：项目委托/要求184.2里程碑B：许可进行产品与过程的初步开发214.3里程碑C：许可进行产品的具体开发264.4里程碑D：许可进行生产过程的具体规划294.5里程碑E：许可进行生产资源的采购和生产334.6里程碑F：许可进行批量生产364.7项目结束（G点）395项目管理与质量管理规划之间的关系40附录41A1概念定义41A2德国汽车工业协会丛书4.3、4.1与6.1所用概念对照43A3打印样张与检查清单示例46关键词索引50781引言1.1目标本书为汽车生产商及内部和外部供应商提供通用的建议和帮助，目的是确定产品和过程开发的步骤，从而满足客户期望和其它要求。以前质量、成本和时间三要素相互之间只会产生负作用的观点已经站不住脚，人们认识到，高质量的开发和生产过程也能够起到减少其它两个要素消耗的作用（图1-1）。如果进一步加强对产品构思到批量生产整个过程的研究，就能够看到这一点。通过提升过程质量同样可以使物料和信息的流通更为有效且花费较少。这样必然会缩短开发时间和交货期。假定的昀优值图1-1：客户期望要素9质量质量成本时间成本时间假定的最优值假定的最优值成本更低时间消耗本书编者相信，坚持使用本书所述的方法时能够实现对产品和信息相关过程的改进。这对客户和供货商都是有利的。1.2本书结构本书中“必须”一词的使用方式如下：-“必须”：表示必须采用该方法，-采用其它表达方式时表示：在必要的情况下，同样也应当使用该方法；但是也可以在达到相同目标的情况下采取其它替代方法。本书囊括了一个项目原则上所需的流程。流程规划图（图2-1）是有关待处理的任务范围和流程中需要检验的工作成果的概览。同德国汽车工业联合会丛书其它卷的关系详见附录A2。任务范围任务范围是指在项目实施时要做的基本工作。各个任务范围的重叠部分表示产品和过程开发过程中原则上必要的并行工程。里程碑里程碑是指完成各个任务范围工作的检查节点。到里程碑规定的时间时，必须完成检查清单内列出的工作（见图1-2）。在这些检查节点要对规定工作成果的完成情况进行检查。这些工作成果是许可开始后续工作的前提条件。10图1-2：里程碑/检查清单检查清单每个里程碑均有一份相应的检查清单。检查清单是在该检查节点时工作成果的一览表。1.3重要前提项目的目标和要求必须在项目开始时确定目标。以此为基础制定项目规划。跨学科规划所有参与整个过程的人员（客户、供应商、分包商）必须提前参与到确定具体项目的流程规划中来。这样可以保证所要求的各个步骤按照规划（评审）得以实现。各方之间需要以各个里程标为导向，不断地进行协调。如需对项目进行必要的更改，也需要在各方之间进行协调。11项目阶段n产出投入里程碑项目阶段n+1里程碑检查清单领导的支持与资料准备领导的批准和积极支持是执行流程规划中的各项任务、完成各个里程碑要求的工作成果的必要前提条件。尤其是在批准获取本书中提到的项目规划要素所必需的资料方面。认知与能力除了本书内容外，必须对员工进行全面持续的培训。员工获得的知识使他们能够满足由客户期望而产生的要求。沟通渠道为了成功完成项目，必须在所有团队之间设立沟通渠道（会议、视频会议或其它协商途径）。12图1-3：PDCA循环法1.4持续改进与项目进展平行，必须对企业全部流程进行持续改进。这就需要引进以计划-执行-检查-调整为基础的系统化过程分析与综合法。英语中把这种方法叫做PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环法（见图1-3）。项目评审是为了对用于确定和实施过程改进的数据进行统计和记录。13调整计划检查执行持续改进技术和方案开发产品和过程认证产品和过程开发2流程规划流程规划图（图2-1）展示了汽车工业所追求的理想化项目流程。其结构中包括项目实施从方案阶段到批量生产开始的各个任务范围和里程碑。流程规划图是项目规划的基本结构图。项目规划必须由客户（委托方）和供应商以里程碑为导向进行协调确定。流程规划是为了汽车生产商和供应商应用而制定的。图2-1：流程规划图14D许可进行生产过程的具体开发E许可进行生产资源的采购和生产C许可进行产品的具体开发B许可进行产品和过程的初步开发A项目委托/要求F许可进行批量生产G生产资源的采购客户角度的产品验收生产生产过程的规划与认证产品开发与认证方案设计持续改进过程任务范围里程碑3任务范围任务范围包含了一个项目从构想到批量生产的全部工作。任务范围重叠的部分表示并行工程。项目的工作活动必须产生以文件形式记录的工作成果。这些工作成果是对里程碑进行评估的基础，详见第四章（里程碑）。3.1方案设计“方案设计”的目标是，拟定可供选择的产品和过程备用方案，包括项目组织的确定。备用方案涉及到各种经济、技术以及组织方面的目标和框架规定。这些是在里程碑B内判定是否开始进行初步开发的基础。3.2产品开发与认证在这一任务范围从设计角度细化产品的昀终形态，直至产品成熟开始批量投产。产品认证是指检验产品在多大程度上能够满足各种具体要求。例如，可以通过技术计算以及样件的制造和试验来实现。3.3生产过程的规划与认证这个任务范围包括对生产过程的规划与全面开发，生产过程应当能够可靠且持续满足规定。生产过程的认证是指，检验生产过程在多大程度上能够满足对产品和过程的各种具体要求。例如，可以通过能力调查来实现。153.4客户角度的产品验收在这个任务范围内检验产品是否符合客户的期望，即是否适合预定的使用目的。与客户愿望的偏差可能出自产品本身和/或生产过程。3.5生产资源的采购在这个任务范围内采购生产所需的资源。在此涉及项目所需的原材料、零部件以及制造所需的生产资料。目标是及时准备好生产资料和物料。3.6生产获准开始批量生产后，必须在这个任务范围内确保在量产过程中也能继续满足客户对产品的要求。目标是维持有能力的、稳定的生产过程，并通过适当的措施（例如，统计过程控制、维护措施、审核、培训和指导）确保及时发现和纠正偏差。3.7持续改进过程持续改进过程关系到一个企业的所有职能部门。这是一项持久的任务。在此要对与项目相关的企业过程进行分析，找到必须实施改进的切入点。必须跨项目实施在项目进展过程中发现的、与产品相关的和/或与项目管理相关的改进潜力。必须引进相应的系统。164附有检验清单的里程碑里程碑是项目规划和控制的检查节点。在这些时间点对项目的进展进行评估（项目评审），从而及早识别风险和不足。必须找到并采取解决措施，以消除风险与不足。在大多数里程碑处评估项目进展时都会涉及到多个或所有任务范围，因此出于简化考虑，在命名里程碑时只提到重要的工作事项。各个里程碑都附有检查清单，包括各个任务范围内与该里程碑相关的工作成果。检查清单可以用于整个项目的规划。此外检查清单还是检验先前工作成果的辅助工具。必须确定各个里程碑工作的参与者和负责人。下面将介绍里程碑评估和判定的标准。使用者应当制定企业专用的检查清单。企业可以根据项目情况调整里程碑的数目、名称和内容。174.1里程碑A：项目委托/要求项目委托源于具体客户订单、来自市场的需求或者出于企业战略的需要。项目委托由企业中拥有企业战略所需信息的部门和负责企业战略的部门执行。18D许可进行生产过程的具体开发E许可进行生产资源的采购和生产C许可进行产品的具体开发B许可进行产品和过程的初步开发F许可进行批量生产G生产资源的采购客户角度的产品验收生产生产过程的规划与认证产品开发与认证方案设计持续改进过程任务范围里程碑A项目委托/要求至里程碑A之前应确定以下几点：-企业战略-经济性框架规定-技术性框架规定-组织性框架规定-方案设计团队-客户期望、市场需求、“客户呼声”-优势/劣势分析。项目委托必须记录归档，然后开始“方案设计”任务范围。里程碑A检查清单●企业战略企业必须制定确保长期经济保障的战略。从中得出设计方案的经济性和技术性框架规定。●经济性框架规定为了制定设计方案需定义经济性框架规定。例如：-产品价格-开发成本-与项目有关的投资（例如，生产设备、厂房）。这些规定以客户特定的需求为导向，主要针对分摊期限、一般合同构成，例如使用寿命合同、生产地企业战略观点、自制或外购决策、专利申请等。●技术性框架规定技术性框架规定考虑有关物料、生产工艺、重量、功能、耐久性和售后服务、装配条件、专利和法律法规方面的信息。19●组织性框架规定必须为项目制定组织性框架规定。其中包括符合客户时间计划的项目时间规定、参与项目的企业部门、协作情况等。●方案设计团队“方案设计”任务范围采用跨部门合作的团队。其中包括委托方、研发、生产、采购、市场、质保、合作伙伴和供应商等等。必须明确项目团队成员和相关组织的任务、权限和责任。●“客户呼声”要求企业内部理解何苦的需求和期望。例如可以采取以下分析方法：-市场调研，-担保，-质量信息-优势/劣势分析。●优势/劣势分析为了保证企业的长期竞争力，必须进行优势/劣势