所有IT咨询都来看

所有的IT咨询顾问看过来：谁说咨询是万能的_分类:管理咨询—albertxu@08:17咨询公司开始走下神坛。用户把他们看作是合作伙伴，而不再是万能的智囊团。如何正视咨询公司的功能，如何与他们打交道，在本期的碰撞中，我们邀请了石家庄钢铁有限责任公司总工程师刘石虹先生、企划处长孙三牛先生和汉思资讯软件有限公司高级顾问贾玉梅女士，就咨询公司在企业信息化建设中的作用以及双方如何合作进行探讨。主持人：如何定位信息化的效能？用户观点：我们对信息化的期望值很高，甚至曾经认为企业现存的所有问题都能因此而解决。厂商观点：我们花了很多时间让用户清楚IT系统的能与不能。用户：开始我们给信息化的定位就是一个能够解决企业很多问题的筹码。选型时，应标的IT厂商都讲自身的优势和亮点，总是说他能做什么，而不说他不能做什么。经过长达半年多理念的灌输，也免不了使我们对信息化的期望值有所提高，甚至认为企业现存的所有问题都能因此而解决。随着项目的实施，我们逐渐感觉到项目实施难度之大，也更加清楚这个项目到底能为石钢带来什么。对这个项目我们也有个兴奋曲线，开始很高，因为当时的认识是虚的，浮于表面的，逐渐认识深刻后就开始降低，现在已经平稳了，可以说真正了解了。厂商：其实在选型时，客户对整个信息化的架构是没有概念的。原来我们也以为选择了SAP的ERP就包容万象了，期望值较高，导致我们初期花很多时间给用户讲清楚SAP能做什么，不能做什么。目前石钢已经有了一、二级的系统，三级就成为空缺。从咨询公司来讲，我们很清楚空缺在哪儿，所以在整体规划时就已经考虑了在三级欠缺的情况下的解决办法。利用三级系统能够实现数据的自动采集并导入ERP系统中。如果没有怎么办？通过人工输入肯定会影响使用效果，炼一炉钢最少也有十几种原辅料，每种投料多少不能都通过手工计量并输入ERP，所以我们现在设计一个过度方案，通过一个计量系统与ERP连接起来，能够暂时解决这个问题。相当于一个模拟三级的功能，最终还是要有一个专门的系统。注：钢铁企业的信息系统一般分五个级别，一级系统是设备控制系统；二级系统是过程控制系统；三级系统是车间级制造执行系统(即MES)；四级系统是企业资源计划系统(即ERP)；五级系统是企业间管理系统及决策支持系统。主持人：咨询公司在企业BPR中的作用有多大？用户观点：我们希望咨询公司能为企业提供结论性的指导。厂商观点：我们只给出几种选择，由客户自己定夺。用户：我们希望能从咨询公司那里得到更多的定性的结论，但组织架构的调整方面，汉思只是给了我们一个扁平化的思想，包括汉思采用的ARIS实施方法论也是给我们一个思想和方法，真正在讨论方案进行决策时还是以我们最终用户为主。不过在一些机构的设置上，我们还是听取了顾问的很多建议。如以前我们基建的采购和正常物资的采购由两个部门分别进行，以后就要统一采购了。另外，大宗物料的管理都是各部门管各自的，现在统一由设备物资管理处统一管理。这些都是逐步变化的，不能突然转变。其实，从招标时我们就一直在讨论是先BPR还是先系统上线。通过与顾问的讨论，我们发现应该在不借助信息系统的情况下，进行企业较大的组织架构或对一些严重不合理的业务流程调整。我们目前做的BPR还是比较切合石钢的实际情况，也有一定力度。汉思所做的蓝图规划拿到董事会讨论并通过，所有要调整的部门和人员都已经确定。厂商：对于业务流程的改组，我们一般都要提几种方案，最终还要用户综合考虑后做定夺。不过不论在支持力度还是重视程度上石钢都很支持，确实是难得的客户。我们上星期刚刚做完蓝图设计和BPR阶段，这也是整个项目中最重要的阶段。下个阶段进入系统实现，就是把我们的蓝图和想法设置到ERP系统中去。这次BPR的力度还是相当大的。例如，石钢原来劳人处、组织部两个部门联合承担人力资源的管理，同时，劳动实业公司分管临时工、退休职工的管理，职能较分散。我们要实施HR模块就直接冲击这种模式，但客户决定按照顾问提出的组织调整的建议，成立人力资源管理部，实行人力资源的集中、垂直管理。不过，将采取平滑过渡的方式进行调整。主持人：ERP上线成功的标准是什么？厂商观点：财务月结的正确性决定项目上线的成功。用户观点：这个标准有些低，我们有一系列评判标准。厂商：我们计划11月试上线，同步运行1个月后，12月初就正式上线了。等财务月结完全正确后就代表系统上线成功。用户：如果只是这么一个标准就太低了。项目是否成功有几个标准：首先能否正常运行，即帐目是否正确；正常事务之外的例外事件能否处理？如准备采购10台电机，但只有9台了，怎么处理？能否做到知识转移？如果顾问在时系统都没有问题，走后出现问题我们就不会处理了，这样也不能算成功。企业的变化是相当频繁的，不管是业务还是组织机构，如果没有做到知识转移是不行的；建立一个集成共享的信息平台；最终要体现在效益上，包括显性的和隐性的是否能够做到最快速度、最低成本和最优的质量满足客户的需求。即便是我们内部项目组成员的日常工作考核，也都是量化的，包括工作效率、项目完成情况等，而且都在合同里。主持人：钢铁企业信息化是先四级后三级，还是先三级后四级，到底走哪条路？用户观点：从其他企业的应用效果来看，应该是先四级后三级。厂商观点：这要根据企业的实际情况来定。用户：我们的整体项目规划包括三级系统，这次实施主要是四级系统。原来评标时我们主要研究了三级系统和四级系统谁先谁后的问题。这两种模式比拼了10年，现在看来效果更胜一筹的应该是先四级后三级。对于我们来讲，从四级开始做解决企业的问题更多，这一点很重要。后来我们同汉思共同商量后决定先从四级着手，其中覆盖一些三级的功能，在此基础上再实施三级系统，并考虑二级系统的方案，循序渐进吧。现在三、四级之间进行连接的过渡方案是做一个实时数据库，把三级系统的数据收集起来，再通过接口与SAP的R/3连接。如果不这样，今年年底我们的ERP上线时，就只能请200人随时进行数据录入了，这个成本太高了。厂商：至于先三后四，还是先四后三就要根据企业的实际情况来定。在钢铁行业中三、四级系统如何整合以发挥最大效应，是任何企业都回避不了的问题，我们的经验是厚四薄三。国外的钢铁企业信息化都是随着设备的发展一步步完善的，从单台的机器设备到整个车间的控制系统，再到近10年才兴起的ERP，从一级到五级的发展都相当完善。而中国因为发展得较晚，所以现在更多的钢铁企业只有一、二级，三、四级都没有发展起来。而随着四、五级的商品化软件越来越成熟，我们就建议客户四级系统采用成熟的软件，并要考虑部分三级的内容，以及三级与四级系统的集成。有的企业注重前三级，有些看重管理，其实这两个方面是缺一不可的。如果有能力一起上当然最好了，但由于精力与资金的状况，而且经营管理这部分对于石钢还是相当看重的，所以我们建议他们先进行四、五级的部署。目前通过一个过渡的计量系统与ERP连接起来，能够暂时解决这个问题。主持人：ERP实施过程中如何真正做到“知识转移”？用户观点：顾问只给我们短期目标，对下一步说不清楚。厂商观点：任何ERP项目客户和实施方都会有一个磨合的过程。用户：一位出租汽车司机最怕搭乘的客人不告诉你终点，只说往前开，一会左转一会右转，一会又该停车了。不如直接告诉他到哪，然后再说怎么走。从知识转移的角度我们要求的比较多。不是今后我们都能出去做顾问了，而是要把ERP系统长久运行下去，持续改进，不断完善。项目刚开始的时候，我们用了一些时间来接受顾问的方式，项目组和顾问之间关于工作方式的沟通用了比较多的时间。因为双方都在寻找彼此适应的交流方式，包括刚开始的SAP培训。不是所有的用户都具备相应的计算机知识和对ERP的了解，所以初次接受SAP，用户还是有一定的难度。不过经过几个月的磨合，以及顾问不断地的进行SAP知识的讲解并对培训方式进行改变，现在无论在双方的合作，还是知识的接受程度上，都感觉越来越轻松了。另外就是用户的参与，最好是主动地配合。在其他企业，都是顾问怎么说，用户就怎么配合着做，只给我们很短的目标，最多是本周的目标，但为什么这么做，下一步怎么做，都没说清楚。我们要求必须告诉我们下一步的走向，这样我们就由被动变主动。通过一段时间的磨合和积极相互沟通，我们的步调也越来越一致了。厂商：和其他ERP项目一样，在石钢项目开始时，双方花了一定的时间去寻求双方的默契点和合作方式。通过磨合，不是磨得没楞没角了，而是更加默契了。当我们决定成立项目组时，很多人都希望加入项目组，因为他们看到这是对个人发展的很好的机会，也是一个趋势。成立这个项目组，当时我们也是下了一番工夫的，因为项目组的成员是直接和顾问配合的，直接决定项目的成败。我们规定在做业务蓝图设计时各业务部门必须抽调业务骨干，同时配备一个IT人员。我们也会全力培养石钢自己的顾问，这样系统上线后即便有些小问题也可以自己解决，不用我们的顾问再亲自过来了。这对双方都有好处。石家庄钢铁有限责任公司始建于1957年，是集烧结、炼铁、炼钢（电炉、转炉）、轧钢等工序于一体的钢铁联合企业。1997年通过ISO9002质量体系认证。至2001年末有职工近7000人，资产总值近33亿元人民币，固定资产原值近28亿，已形成年产铁100万吨，钢150万吨，钢材145万吨的生产规模。德国汉思资讯软件有限公司（Triaton）隶属于德国蒂森克虏伯集团的资讯服务公司，为工业企业提供IT基本设施和集成的协同商务解决方案。作为欧洲最大的SAPR/3系统的服务供应商，汉思在全球范围内成功地实施了500多套SAP系统。汉思的服务范围包括商业服务、应用系统资讯、技术资讯和服务，并包含为高端和次高端ERP及HR产品提供项目服务管理。恢复咨询本色据石钢总工刘石虹介绍，在去年选型的最后阶段，石钢面临着两个选择，一是汉思+SAP，二是另一家国外ERP厂商的产品及该厂商自己的实施，而石钢最终选择了前者，因为他们更看重咨询公司在实施过程中的作用。石钢的选择是正确的。首先，包括贾玉梅等汉思的诸多顾问均是从SAP出来的，对SAP的产品及实施方法非常熟悉；其次，在选型时，由于竞标的软件厂商给用户设计了大量的美好前景，导致用户也有些飘飘然，期望值也更高，这对于用户是非常不利的。而咨询公司作为第三方应该很清楚空缺在哪，并给用户讲清楚ERP能做什么，不能做什么。后来用户也承认，对这个项目他们也有个兴奋曲线，开始很高，因为当时的认识是虚的，浮于表面的，逐渐认识深刻后就开始降低，现在已经平稳了，可以说真正了解了。咨询公司由原来的一诺千金，变为现在的“无诺千金”，还是有相当大的进步，一诺千金时代，咨询公司就是指挥棒，甚至是客户的老板，咨询公司说什么客户就做什么，不容辨解，没有交流；现在“无诺”，则增加了与客户交流的机会，为用户提供了多种解决方案，恢复了咨询本色、服务本色，这也是产业进步的标志。不过，既然是合作，难免要有摩擦。事实上，不仅仅是汉思与石钢，就连汉思的顾问之间以及石钢专门成立的50余人的项目组成员之间都有一个适应过程。如双方在培训及知识转移方面就进行了大量沟通与磨合，而汉思的顾问在石钢的项目中也具有了双重角色，既是系统实现者，也是知识授予者，这是他们之前从未经历过的。然而也许正是用户的真诚打破了双方之间的界限，用户明确地表示：从知识转移的角度我们要求的比较多，不是今后我们都能出去做顾问了，而是要把ERP系统长久运行下去，持续改进，不断完善。