国安创想企业文化培训材料（PPT54页）

北京国安创想通信技术有限公司人力资源管理咨询企业文化培训材料中国北京2002年11月16日今日议题企业文化的探讨建设企业文化的核心层国安创想企业文化企业文化企业行为社会文化企业文化企业文化是一种“团体经验的学得产物”是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教給新成员，当作认知、思考与知觉的正确方式。中西方组织管理文化的比较•中国人以管理家庭的方式管理企业、国家•西方人以管理国家的方式管理企业、家庭•中西方不同人性假设的差别•中西方价值判断的差别•中国人重内容，西方人重形式中西方不同人性假设的差别西方人假定：“人之初，性本恶”，道德秩序不足以约束人的恶行，故主张法治。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚，故西方人非常强调对权利界定和对权力制衡。中国人假定：“人之初，性本善”，道德秩序可以约束人的行为，故主张道德治理的人治方法。但人治的前提是清楚地划分人的等级与名分、长幼尊卑等。因而权利的不平等和权力的不制衡就成为人治的前提中国人讲究“君子一言”，西方人讲究纸写笔在。中西方价值判断的差别1、西方人重效果判断：故重视达到目的的手段，因此工具理性发达，如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。2、中国人重动机判断：如良心标准、主义标准、动机纯杂标准等。中国人重内容，西方人重形式西方人办事，宁愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这些属于形式上的东西。所以西方人做事强调规范化、标准化。中国人办事，重实质、重内容。如强调“言之有物”中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理国家的方式管理企业、家庭1、家庭内部成员关系与陌生人之间关系的差别：家庭内部关系：以道德、伦理的方式治理（仁、义、礼、信、忠、孝等）。陌生人之间的关系：分毫必计的交易关系。2、以道德秩序治家的方式向中小企业推广相当有效（节约监督、管理、激励成本）。以法律和市场调节陌生人之间的利益关系相当有效。新华信中国企业危机周期模型1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危机(Living)2、领导能力危机(Leading)3、竞争危机(Competition)4、企业文化危机(Culture)•客户•产品•现金流•决策方法•管理团队•组织结构•新品研发•信息技术•新业务发展•管理效率•市场反应•经营道德企业1企业2企业3企业n企业漏斗新华信“L2C2”模型企业发展阶段人才危机周期管理级别低高管理职位低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危机孕育管理危机爆发中国企业的人才危机周期模型企业创新与竞争力制度创新管理创新技术创新新华信创新模型技术创新是结果客户细分——市场细分——技术研发——营销策划技术创新形成的竞争力管1年管理创新是关键员工——战略——组织——流程——规章制度管理创新形成的竞争力管3年制度创新是基础股东会——董事会——高管层考核激励约束制度创新形成的竞争力管5年核心竞争力的建构需要从三个角度考虑核心竞争力管理竞争力：内部到外部员工—中层管理人员—高管市场竞争力：外部到内部客户—经销商—供应商—合作伙伴治理结构竞争力：由上到下股东会—董事会—高管新华信竞争力模型新华信“中国公司的企业管理发展三步曲模型”创业阶段：熟人管理•同事企业•上下级企业•家族企业•同学企业成长阶段：能人管理•融人：期股权•融资：创业投资•融技：核心新技术发展阶段：职业经理人管理•上市融资辅导•上市•上市后改进文化管理是企业管理发展的重大趋势经验管理科学管理文化管理特点工业经济时代知识经济时代管理目标利润高、总量多财富巨增、服务超值管理系统物资资源为主体智力资源为主体管理思想更勤奋地工作更聪明地工作管理组织金字塔、直线组织扁平化、团队组织管理内容人的行动和管理过程标准化信息综合利用形成独特优势管理策略技术驱动、以多求进市场驱动、以快求变管理职能以分工和“管”为主以综合和“理”为主管理者与被管理者的关系单向、执行双向、互动管理手段放大了的人的体能智力工具管理人才人是机器和规章的附属物人是最宝贵的资源企业文化的八大作用导向功能凝聚功能激励功能约束功能美化功能协调功能辐射功能融合功能畸形的企业文化导致安然的毁灭只许成功诱人作假虚报收入隐瞒债务只重结果人被轻视愿作一切能做的事压力锅文化适合的企业文化推动联想的发展早期文化严格文化亲情文化创新文化•求实进取•做公司就是做人•5%的希望变成100%的现实•客户就是上帝•认真•严格•主动•高效•诚信共享•开放•平等•自由•战略转型•领导层更迭今日议题企业文化的探讨建设企业文化的核心层国安创想企业文化分析企业文化的三个层次－核心层、制度层、物质层制度层物质层物质层：企业标识企业报纸刊物企业建筑物企业礼品企业广告、招贴画产品外观包装…...核心层：企业价值观企业愿景企业使命制度层：企业员工的“游戏规则”员工手册管理制度：人力资源、财务、营销、生产、采购等核心层改变难易企业的核心价值观、愿景和使命是回答企业战略中最高层次的理念问题，是企业文化的核心层愿景我们渴望成为什么样的企业?使命我们处在哪一行业？谁是我们的客户？核心价值观我们在追求目标时遵循何种准则？企业的核心价值观、愿景和使命是回答企业战略中最高层次的理念问题明确并且充分沟通的愿景目标能够为国安创想的未来发展提供强大的动力只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来国安创想的愿景发展的动力企业价值观举例:我们在追求目标时遵循何种准则？公司价值观IBM尊重个人、顾客至上、追求卓越迪斯尼想象力和服务领导通用电气无界限、快速、远大麦当劳成本领导微软创新海信集团创造完美、服务社会愿景举例:我们渴望成为什么样的企业?公司愿景戴姆勒克莱斯勒成为汽车和运输行业产品及服务的全球供应商，为我们的客户，员工和股东创造超凡的价值福特成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司使命举例:我们处在哪一行业？谁是我们的客户？公司使命戴姆勒克莱斯勒我们的使命是整合两家伟大的公司，并且到2001年使之成为最成功，最受敬重的，提供汽车和运输产品及服务的世界性企业。为了达到这个目标，我们将持之以恒地向我们的客户提供高质量，创造性的产品和服务。这一切都来自于我们卓越的业务流程和人力资源，以及独一无二的品牌优势。福特我们是一个拥有悠久传统的世界性家族，献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业。核心层的准确与清晰的表述可以有效指引制度层与物质层G(Globalgrowthmindset)R(Results-focused)O(Obsessedwithcustomersandaboutcompetitors)W(Workplacethat’sopen,supportiveanddiverse)S(Speed)朗讯公司的GROWS文化绩效管理与企业文化结合培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度、能力(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理优秀企业的核心价值观列举•QUALITYTEAM质量第一•NOTECHNOLOGYRELIGION没有科技崇拜•STRETCHGOALS不断挑战自我•TEAMWORK团队精神•OPENCONNMUNICATION公开交流•TRUST相互信任•FRUGALITY厉行节约•ENPOWERMENT充分授权•CUSTOMER客户至上•DRIVECHANGE驱动变革•RESULTFOCUSED关注结果企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员工的行为中去。企业文化核心层的导入和再造主业战略市场环境决策者个性多元化战略企业使命企业核心价值观企业愿景必须从八个方面再造企业文化重组前的公司文化薪酬激励销售业绩导向销售业绩和过程管理在不同阶段侧重不断变化营销观念贸易导向，缺乏市场导向必须有市场营销导向的大营销观念，建设和维护品牌，建设和维护终端团队精神个人英雄主义为主原料组织、生产和营销销售的价值链长，必须发挥团队精神质量观念监督供应商产品质量必须自己建立质量控制程序，质量意识必须深入人心成本观念靠贸易差价赚取利润靠整体经营在价值链增值过程中赚取利润，各过程成本控制决定利润客户意识价值链短，外部客户为主价值链长，既要有外部客户意识，又要有内部客户意识变革创新对管理上的变革创新要求不高必须不断按市场需求变换而快速反应，调整公司运作和经营方式重组后的公司文化新华信企业文化建设咨询案例今日议题企业文化的探讨建设企业文化的核心层国安创想企业文化分析国安创想战略定位清晰，为了实现跳跃性的快速发展，正在建立三个层面的业务组合第一层面核心业务第二层面新兴业务第三层面候选业务没有开发未来：没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长电信服务新议通业务信息化服务国安创想的战略应时刻意识到产品的生命周期会受到竞争对手、技术变革、政策变化等影响时间销售额或利润投入期成长期成熟期衰退期技术变化（如：互联网）、竞争加剧以及国家政策的调整都会对产品的生命周期产生影响，甚至导致重大变化。销售额曲线利润额曲线战略的制定与实施需要对国安创想的综合能力全面和准确的认识，清楚地认识自身优势和弱势•经过了两年的发展国安创想已经成为北京语音通信的领先企业，在现在的规模和发展速度下，企业必须对过去的成功和不足加以科学的分析，–必须清楚认识到过去成功的关键因素；–明确这些因素是否能支持企业未来的发展。国家政策的不确定性，进入壁垒会逐步降低1原有的优势•关键资源优势－－与北京通信等的良好关系、相关牌照的获得成为国安创想成功的起点；•性价比优势－－国安创想提供的企业级语音服务具有较好的性能与价格比；•管理能力优势－－企业初始即开始规范化运作，有强大的企业的核心团队、企业逐步形成的文化。业内的竞争加剧、网络技术的不断进步2企业规模扩大，如何保证方向性与管理的有效性3举例面临的挑战•如何应对可能出现的业内竞争、调整的政策，如何获得牌照并有效进入其他区域市场乃至全国市场•如何避免价格战，如何应对未来技术进步对目前业务的冲击•如何从战略的角度认识企业的服务经营，树立品牌的特色，建立灵活性、规范性的企业管理风格，塑造企业文化核心竞争力是决定组织结构能否成功的关键因素•一种组织能力，这种能力是通过对下述技能、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的。•能决定组织结构是否成功的关键性因素。•能够显著地为客户带来收益或节约成本。•与竞争对手相比，具有独特性，而且难以模仿。•企业精神•社会资源•融资能力•专有人才•专利技术•品牌•战略资源储备核心竞争力的定义构成要素在明确了国安创想的优势和不足之后，需要考虑建构支撑未来发展的核心竞争力国安创想现有的优势国安创想所需的核心竞争力已有的核心竞争力欠缺的–优秀的领导人–健康的企业文化–服务与客户的理念–技术优势–质量优势–成本控制–。。。。。。哪些优势可以成为国安创想的核心竞争力–核心竞争力的特征•不可替代性•不可模仿性•独特性•效益显著性•关键性•企业文化凝聚能力是企业核心竞争能力的表现•企业组织管理模式能力是培育企业核心竞争能力的保证•企业的研发能力是获取企业核心竞争力的核心•企业核心营销能力是培育企业核心竞争能力的根本•企业的战略管理能力是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争能力的基础核心竞争力的基本构成项目创业阶段整合阶段规范阶段成熟阶段重点目标生存成长稳定完善规范程度不规范初步规范规范化规范化组织形式直线制职能制职能制或事业部制职能制加矩阵结构集权程度个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权领导风格家长式权威指令分权参与奖励方式凭主观印象主观印象正规考核和奖励制度系统考核和团队奖励企业的业务决策需要由自上而下的推动向执行者自主推动改变。在整合阶段向规范阶段迈进时企业管理模式需