探求咨询真义--咨询分册

思维激荡，探求咨询真义——1——前言2003年12月30日19：00，窗外下着小雨。基本完成了主体内容的编辑之后，回到开始，写下正在写的这些文字。编辑的过程当中，看到每个帖子都会想起当时讨论的场景。咨询报告写的多了，变得理性有余而感性不足（本来就不咋地），几乎不知道该怎样来贴切地表述自己的心情。索性，就想到哪说到哪吧。非常感谢iuv和sophia3102，我们三人形成的“小团伙”使得编辑工作得以顺利完成。Iuv在北京，未曾谋面，几次MSN上交流，iuv的热情和真诚让我很感动；sophia3102是我的同事，悟性很高且做事踏实，项目当中我们合作的也很愉快。我会请sophia吃顿饭，iuv只能有机会去北京的时候再说了，呵呵。曾经在版里说过话的家人，请允许我在这里对大家真诚地说一声，谢谢了！新的一年开始了，祝我们在新的一年里生活的更开心；希望我们在新的一年里，能够碰撞出更多的火花！由于很多帖子在谷仓当中出现过，而且扬子组织的编辑团队也做的非常精巧，这给我们出了个不小的难题。后来我们灵机一动，出现了一个虚拟的“小凡”。文中的“小凡”很“嫩”但善于思考，对咨询有着浓厚的兴趣。在社区当中，他听人辩论，也虚心向前辈请教，在这过程当中积累了很多的经验，也学到了很多的东西。这算是一个小小的创意。但时间有限，在情节的组织上肯定有疏漏的地方，请诸位海涵了。有一个遗憾，就是还有很多家人的文章，写的非常棒，但考虑到篇幅和其他的原因，这次就没有放上来。好在这只是开始，以后我们争取定期编辑，让每个闪光的思想都得到充分的展示。HappyNewYear！咨询三人组2003年12月30日思维激荡，探求咨询真义——2——目录说说我与麦肯锡打交道的几点体会.....................................................................3请教管理咨询：一半是海水一半是火焰...............................................................6俺说点关于咨询这个活.........................................................................................21咨询顾问不能是骗子.............................................................................................22洗脑比咨询更重要——怎样为中小企业做咨询.................................................24咨询的迷思：水土不服的本质.............................................................................31咨询顾问的生活方式.............................................................................................34老板和职业经理人素质越来越高，咨询师的饭碗？.........................................35咨询师的职业生涯问题.........................................................................................37咨询业的一些败笔——希望引起大家重视.........................................................40关于民营集团的三年咨询案.................................................................................47一次被迫的咨询项目评估.....................................................................................54咨询的需求与产品演变.........................................................................................58咨询是企业的沟通成本.........................................................................................62所谓问题.................................................................................................................63企业问题能否系统解决.........................................................................................64是坚持还是退让？.................................................................................................68咨询人员要不要有实施的冲动？.........................................................................72迷惑：咨询公司到底如何介入实施？.................................................................75咨询顾问和客户之间该保持怎样的距离.............................................................78有关管理咨询的精彩论点.....................................................................................82思维激荡，探求咨询真义——3——小凡对咨询行业非常感兴趣，平时也喜欢结交咨询行业的朋友。一日晃到人大某社区，看到一人眼熟，原来是社区名嘴成一虫。他知道虫兄以前所在公司跟麦肯锡合作过，于是热情邀请虫兄喝两两盅。三杯下肚，虫兄果然将与咨询公司接触过程中的感受娓娓道来……说说我与麦肯锡打交道的几点体会By成一虫说明：我只是职员，不太了解高层的一些想法。以下只供参考。如果有猜测成份我会尽量指出来的。如果有不对的地方，也请指出来。我对麦肯锡并无偏见，力争尊重事实，所以得罪之处也请见谅。我与麦肯锡有过几回接触，并从几个熟悉朋友处得到一些了解。试做总结。(一)价钱谈的时候往往比较高，最终结帐时，一般会减少。比方说S单位，说是七八百万元，最后只付了四五百万元。不是说赖帐，而是项目工作与目标没有预想中多，中途压缩了。——主要是被咨询方的要求。而P单位，号称是为麦肯锡项目花了上亿元，历时经年。据我一朋友说（他是项目参与者），其实好多钱是配套做的，不是付给咨询公司的，而是相关的软硬件支出。L单位也是在广东，与P单位一样，它也是说付咨询费四五百万，事实上只花了二百万。所以大家别轻易相信一些企业所说的，我们付了几千万的咨询费。内中可能会有水份。(二)一把手引入外脑咨询时往往“别有用心”。(1)企业盈利可观，但看到未来会竞争激烈，打气与增强自信（咨询费花的钱虽然不少，但通常企业的年度盈利是大于它的。一把手想看到更远，让自己与自己的下属更有信心）.他们经过咨询之后会想，“嗯，外脑、洋人也就这些想法，我们也知道呀，估计竞争对手也没别的办法，咱们大可不必太害怕。”(2)为了引入外资的需要。可以增强外方的信心，打消一些疑虑。我知道的几个请了麦肯锡做咨询的单位都在考虑引入外资。目前这三家中，已经有两家引了外资。(3)避免内乱与内部阻力，借助外力来促成自己想好的战略计划，推进自己想要搞的变革或调整。我在与麦肯锡打交道中，非常明显地感觉到了一把手对麦肯锡专家所施加的影响。专家最后还是得在一定程度上跟着一把手走。比方说，专家说东，一把手心中想的是西，他会与专家说，但不一定会强制要求往东。但此时，如果专家知道领导非常思维激荡，探求咨询真义——4——想往东（一把手是付帐与评估绩效的关键人物，不能得罪），就会调整，为往东想些借口，做些修饰，并加上一些往东的好处。我们都知道管理无定式，管理方案也没有什么先进与后进之分，只有适用与不适用之分，想找理由与借口是非常容易的。麦肯锡在前期拉单子的过程中，就开始了迎合的过程。——当然如果关系非常重大，专家们还是会坚持自己的意见的。但此时，领导可能会要求换专家。一把手一般都比较精，他想在单位搞变革，担心碰到阻力，担心下属不理解不支持。就找外脑，让外脑来提议，让下属的枪炮冲着专家而去，说服的任务便落在专家身上。今后，如果成功了，有了业绩，是领导的。不可能是麦肯锡的，因为它不是公司的一成份。如果失败了，也可以推到麦肯锡身上，领导也没有责任，容易交待。有如文革前毛主席让右派百花齐放，然后开始反右派。领导可以在专家与下属的会议中，看清哪方对变革产生了最大的阻力，有多大，然后决定要不要搞。有点阴谋论的意思，但我没带贬意。(4)为了对外宣传鼓吹的需要。好象很威风似的，我们花了多少钱请什么机构来咨询，可以炫耀。(5)非常重要的一点：为了推进改革，故意花钱，花钱之后领导可以跟下属说，你们看我都花了几百万了，不执行，不做好，说不过去吧。——钱成了重压与说词。只有钱多了，大家才会重视。(三)咨询项目通常碰到的最大麻烦是相互沟通与理解据我有限的了解，最大的麻烦就是相互沟通与理解。专家可能不了解企业实际情况，企业的中上层干部也很难理解专家药方的有用性。后者对于专家甚至一开始就有抵触的情绪。咨询项目有时完全得依赖一把手领导推动才能进行下去。效率通常不高。在药方被领导通过之后，在“吃”的过程中也很容易走样。——很少有领导有恒心长期抓一件事。下属也不是非常热心。药可能是好药，但没有正确地煎熬，或者没有吃，偷偷倒了。或者份量不够，服法不当。麦肯锡只是参谋，是没有权力来监督执行的。而一个企业往往没有几个有足够素质来执行的。——或者是有能力，但心思不在，内外环境的困难太大。会议会开很多，决议却没有什么人执行。常见的情况就是虎头蛇尾。(四)麦肯锡专家也有一些需要改善的地方(1)没有完全考虑到国内具体情况，或者没有考虑好，低估了难度。麦肯锡有一些国内专家，也有一些洋人。通常企业喜欢叫洋人专家，觉得自己花了钱了，就得找最好的。殊不知洋人更烂。我参与的一个例子就是如此。洋人对中国思维激荡，探求咨询真义——5——不太了解，一时之间可能知道一些了，但无法真正领会其中的玄机。他们只说理想状态，而非对症下药。他们往往喜欢介绍国外的情况，但这些国外的经验可能中国在短期内无法施行。(2)没有完全考虑到企业的情况，或者没有考虑好，高估了企业变革能力、冲突管理能力、学习能力。为先进而先进，为新潮而新潮，有时没有考虑到被咨询企业连基础管理都未能完善。就如柳传志所说的，西方企业可能与中国企业面临的管理问题不在一个层次。首先：中国企业可能还得补一些最基础的管理课，这会影响执行咨询方案的效果；其次，中国企业的规模多半比较小，再加上外部环境的特定因素，根据权变管理理论，可能不适用一些西方最先进的管理方法。举个例子，比方说L单位，麦肯锡开给它的药方也不好说不对（据说在某个广州的大跨国公司运用非常成功非常成熟），但最终还是没能执行下去，流产了。与实达电脑的例子一样，都是半途就了结。(3)可能泄露企业的秘密。——这个我就不展开了，比较敏感。专家可能告诉你其它企业的秘密，也可能在今后泄露